企業(yè)運(yùn)作最核心的就是組織架構(gòu)，組織架構(gòu)沒設(shè)計好，會帶來非常多的管理問題。組織架構(gòu)設(shè)計好了，很多管理問題迎刃而解。正睿咨詢認(rèn)為組織架構(gòu)設(shè)計的一般原則包括以下6個方面。

　　組織架構(gòu)設(shè)計原則---專業(yè)分工

　　利于專業(yè)人才的復(fù)制與培養(yǎng)，因為專業(yè)出效益。例如一個合格的營銷領(lǐng)導(dǎo)人需要具備三種能力，品牌策劃能力、銷售的能力、管理的能力。像這種人非常不好找。有人說企業(yè)內(nèi)組織因崗設(shè)人，其實現(xiàn)在這個時代還有一個觀念叫因人設(shè)崗，有的時候真是這樣，在進(jìn)行崗位設(shè)計的時如果沒有考慮到招聘的前提，崗位設(shè)計有時就是是錯誤的。你招不到這個人，因為你設(shè)計了一個天才，根本就不好招。所以只能把復(fù)雜的事情變簡單切分開，招人就好招，不然招不到人。

　　通常培養(yǎng)一個營銷總監(jiān)一般要五年，至少三年以上，不然他真的沒事做。所以說張瑞敏講過一句話，要培養(yǎng)一個人，三年才剛開始干點事，五年更好用，八年之后就不好用。所以說企業(yè)要考慮人才的復(fù)制和培養(yǎng)，因為企業(yè)里面人、機(jī)、料、法、環(huán)，人是第一要素。崗位設(shè)計要考慮團(tuán)隊人才的結(jié)構(gòu)。

　　專業(yè)出效率，只有專業(yè)的人才，才能有真正的發(fā)言權(quán)把事情做對。我們很多企業(yè)經(jīng)常選擇非專業(yè)人才去做專業(yè)的事情，這是最大的錯誤。

　　舉個一個生產(chǎn)的例子，我們生產(chǎn)過程中有IE工程，有PE工程,有ME工程，叫PIME工程。PE是生產(chǎn)工程，IE是工業(yè)工程，ME是設(shè)備工程。在生產(chǎn)的整個運(yùn)作當(dāng)中，有這樣的工程師做技術(shù)指導(dǎo)、設(shè)備的保護(hù)、生產(chǎn)工藝路線的設(shè)計等等，這些事情都是很專業(yè)的，PIME這樣的崗位專業(yè)要求是非常高的，既要懂工業(yè)工程又要懂設(shè)備工程。那在企業(yè)崗位設(shè)計的時候要把它拆分一下，把他拆開三個的時候招人就相對好招很多。

　　這么做道理是一樣的。有的企業(yè)他是這樣做的，招的是PE，讓他去做ME做IE,他根本就做不了。就算是聰明一點，善于學(xué)習(xí)和總結(jié)的人，他也能做，但是他不一定有工業(yè)工程那么專業(yè)。很多企業(yè)都面臨這樣的問題，所以在組織架構(gòu)的設(shè)計需要涉及到專業(yè)分工，因為只有專業(yè)才能出效果。就要考慮到專業(yè)人才的復(fù)制和培養(yǎng)，就要考慮到我能不能招到這種人。所以說有很多企業(yè)的問題，組織架構(gòu)就決定了。

　　組織架構(gòu)設(shè)計原則---責(zé)任唯一

　　利于責(zé)任量化，避免推諉扯皮，培養(yǎng)責(zé)任文化。我們之前舉個一個例子，凡是同一件事情交給兩個以上的人做，往往是沒有結(jié)果的，這就是人性。干好了不知道誰的功勞，反正干的不好，叫法不責(zé)眾反正大家都錯了，大不了老板罵一頓算了。所以說你要想讓一件事情給他一個人做的話，一定要一個真相，這管理當(dāng)中一定要找到真相，這個人有能力心態(tài)好，可以把這件事情干好，這個人沒有能力，心態(tài)不好，也知道他干不好，這是一個方面。

　　第二個方面，整整個組織架構(gòu)設(shè)計的時候要避免推諉扯皮。比如我們經(jīng)常在談到成品庫存周轉(zhuǎn)率這個指標(biāo)，這個指標(biāo)由誰負(fù)責(zé)呢，正確的答案是銷售而不是生產(chǎn)系統(tǒng)。成品庫存周轉(zhuǎn)率，他的銷售預(yù)測都源于市場的動態(tài)和變化，而不是生產(chǎn)的動態(tài)。生產(chǎn)是不了解市場的。做銷售的要有產(chǎn)品賣，又要能賣出去。我們常規(guī)做法，成品庫周轉(zhuǎn)率PMC把我的出貨記錄進(jìn)行分析，哪些是常規(guī)要賣的，哪些是非常規(guī)要賣的，這只是把握了一部分的信息資源，更重要的信息資源是不明確的，市場的動態(tài)是我的客戶是不是朝上走，我的產(chǎn)品的生命周期是往上走還是下走，這些信息資源PMC一般是很難知道的。

　　假設(shè)上述信息倉庫和生產(chǎn)都可能知道，但還有一個不一定知道。就是銷售政策的臨時制定，例如節(jié)假日促銷、我們的客戶的培養(yǎng)在什么位置、我們銷售的整個預(yù)測在什么位置等，再例如這一個月我要開發(fā)十家加盟商那又不一樣，做生產(chǎn)的對這些信息都是不清楚的。而且整個的銷售的產(chǎn)品策略是營銷系統(tǒng)設(shè)計而不是制造設(shè)計。把這個原理理解透了，就一個結(jié)論，我們企業(yè)里面經(jīng)常成品庫存周轉(zhuǎn)率去考核生產(chǎn)系統(tǒng)，這個就是有問題的。所以銷售這邊的天天在抱怨，要賣的貨沒有，老板也在說為什么那么多貨賣不出去，生產(chǎn)那邊也在抱怨，不做沒辦法，生產(chǎn)要停線。問題就在這里，這才是核心。

　　從這這個例子就可以看得到，責(zé)任沒有分清楚就容易扯皮。企業(yè)在做組織架構(gòu)設(shè)計的時候就需要把這一部分內(nèi)容放進(jìn)來。產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率的組織架構(gòu)的設(shè)計，銷售有三個部分，一個叫營銷策劃，一個叫銷售管理，一個叫客戶管理，客戶管理里專門有這一個功能，就是把成品庫存的銷售預(yù)測來進(jìn)行分析，如果把這個責(zé)任分到PMC、分到倉庫去就有問題。像倉庫通常是按單作業(yè)就能干好，不按單作業(yè)就干不好。

　　制造型企業(yè)的倉庫，他不是大物流是一個小物流。如果是大物流大供應(yīng)鏈的關(guān)系，倉庫還要做期貨的操縱。這不是同一回事，但制造型企業(yè)的倉庫它只是個小物流，就是逐層發(fā)放。所以制造型企業(yè)倉庫的人就是要做執(zhí)行，不能做太多的決策。

　　第二個庫存周轉(zhuǎn)率倉庫僅僅能做的事情是情報，他處理不了，他只是把庫存周轉(zhuǎn)的異常情況反映出來，因為生產(chǎn)什么、買什么它都不能決定。有很多企業(yè)把買東西也放在倉庫，這是最大的錯誤。倉庫就是個執(zhí)行單位，而且執(zhí)行就要原則性非常強(qiáng)的團(tuán)隊，這才是好的團(tuán)隊。所以說倉庫就是按單作業(yè)。企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計，責(zé)任唯一的原則就是為了避免扯皮。

　　企業(yè)整個組織生態(tài)、系統(tǒng)、組織架構(gòu)設(shè)計的時候就要考慮這個因素，沒有考慮就變得責(zé)任分不清，分清楚也有利于責(zé)任量化。有的人對于責(zé)任唯一很容易產(chǎn)生一種誤區(qū)，認(rèn)為越是責(zé)任唯一，一旦發(fā)生是什么事情，比如那個地方起火了，他說不是他的責(zé)任。責(zé)任唯一實際上可以分到團(tuán)隊，也可以分到個人、分到崗位、分到全員，有各種不同的呈現(xiàn)方式。

　　組織架構(gòu)設(shè)計原則---相互監(jiān)督

　　利于相互糾錯，檢查，監(jiān)督，不受監(jiān)督的權(quán)力一定導(dǎo)致（腐?。?，還是以上述倉庫的例子，我們有很多企業(yè)把采購的權(quán)力也放到倉庫，這是最大的錯誤。決定買什么是物控說了算，決定買誰的是采購說了算，收貨是倉庫說了算，發(fā)貨要用多少是PC說了算，MC買什么是來源于訂單。所以在整個模式設(shè)計的時候，把采購放到倉庫就很糟糕，假設(shè)付款光放到財務(wù)也很糟糕，這組織架構(gòu)的設(shè)計非常講究，這里面環(huán)環(huán)相扣。

　　企業(yè)里面人、財、物的管理，往往有很多企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)計的時候很容易出問題。他不是三三權(quán)分立，不是相互監(jiān)督，他沒有制約關(guān)系，就會導(dǎo)致企業(yè)的腐敗。不是人不好，是你的體質(zhì)模式有問題，是你的組織分工有問題。

　　組織架構(gòu)設(shè)計原則---工作飽和

　　利于工作量的合理分配，避免士氣低落和工作品質(zhì)低下。一個崗位工作不飽和這不是好事情，一個人干兩個人的事也不是好事情，一個人只干半個人的事更不是好事情，馬克思講過人是社會關(guān)系的總和，只要是不飽和麻煩事就來了，所以我們在崗位設(shè)計的時候就要考慮這個問題。

　　往往沒有什么事情干的人越閑越有問題，越忙反過來事情矛盾還少一些，因為他有時間想這樣那樣的事情，設(shè)計組織架構(gòu)的時候要考慮到。

　　組織架構(gòu)設(shè)計原則---運(yùn)作效率

　　另外為了有利于提高企業(yè)組織運(yùn)作效率，千萬避免環(huán)節(jié)繁多，避免多維角度的關(guān)系，盡量采取扁平化運(yùn)，一對一的關(guān)系，降低企業(yè)運(yùn)作成本。

　　例如我們的財務(wù)審批、表單審批條件，盡量把十個變成五個或者三個。讓組織簡潔、響應(yīng)快速。只要這個事情是你負(fù)責(zé)的，干好了是你的，干不好也是你的。越是怕他干不好，他就越干不好，你在承擔(dān)的責(zé)任，他就輕松了。你不簽字他就要注意了，你一簽字他就不注意了。他覺得都是你承擔(dān)責(zé)任，很多事情都是這樣，當(dāng)然最后還是要做業(yè)績評價。

　　組織架構(gòu)設(shè)計原則---企業(yè)發(fā)展

　　有的企業(yè)一年一大調(diào)整，就像每年把房子拆掉重建一次一樣，這樣非常不好。這樣對于企業(yè)是一種傷害。因為你企業(yè)的組織運(yùn)作關(guān)系定下來之后，大家變成一種習(xí)慣，每年拆掉重建對企業(yè)傷害非常大，這樣承擔(dān)的錯誤成本非常大。為了避免這個問題，企業(yè)做組織架構(gòu)一定要考慮到五年的戰(zhàn)略，我們只做細(xì)分，不做顛倒重來的事，在整體的布局當(dāng)中就要設(shè)計好。

　　企業(yè)的組織架構(gòu)說白了就是一個組織的功能，結(jié)構(gòu)決定功能，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計不一樣，企業(yè)組織的功能就不一樣。而組織功能就是要去完成組織目標(biāo)，有非常多的問題是企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計的時候就出問題了，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作問題一大堆。

　　組織架構(gòu)設(shè)計的一般原則涉及目標(biāo)、效率，品質(zhì)，成本，責(zé)任和制約六個方面。組織架構(gòu)等于組織功能，組織功能就是一種管理模式的設(shè)計，也等于管理的責(zé)任和權(quán)力。這是組織架構(gòu)設(shè)計的核心，所以我們組織架構(gòu)的設(shè)計不能輕易的去設(shè)計。正睿咨詢給企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計咨詢的時候，都是要經(jīng)過反反復(fù)復(fù)的研究，反反復(fù)復(fù)模擬，這樣設(shè)計會出什么問題，這樣設(shè)計會出什么問題，這樣設(shè)計又會出什么問題。我們企業(yè)組織機(jī)構(gòu)千萬不要每年換一個每年換一個，老是做些重復(fù)無效的事情。