華為員工的高薪酬在業(yè)界極負(fù)盛名，通過利益分享來團(tuán)結(jié)員工，將員工個人利益與公司利益緊密結(jié)合在一起。盡管華為也有大量人員流動，工作壓力之大也人盡皆知，但是華為的核心人才卻始終如一，而且一直保持著強勁的戰(zhàn)斗力，而這與華為的薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃不無關(guān)系。

　　首先，讓我們來簡單了解一下華為公司薪酬體系戰(zhàn)略的幾個發(fā)展階段，看一看華為薪酬戰(zhàn)略體系是怎樣建立并發(fā)展起來的。

　　薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃第一個階段

　　1988 ~ 196年。此時，華為處于創(chuàng)業(yè)初期，非經(jīng)濟(jì)性薪酬處于主導(dǎo)地位，公司實行的是內(nèi)部成長戰(zhàn)略，內(nèi)部資源貧乏，外部環(huán)境惡劣，企業(yè)發(fā)展受到人力、財力、物力的限制，通信人才的急需與無法支付競爭性薪酬也是當(dāng)時的主要矛盾，這個階段華為的薪酬和福利都低于市場平均水平。

　　但是，當(dāng)時創(chuàng)業(yè)的沖動和對成功的憧憬，卻吸引了一批優(yōu)秀人才來到華為，此時華為薪酬激勵主要是靠支付員工非經(jīng)濟(jì)性薪酬，如只要干出業(yè)績，剛畢業(yè)兩年的大學(xué)生也可以管理-一個五六十人的部門。當(dāng)時，華為出現(xiàn)了19歲的高級工程師，7天成為高級工程師的飛速提升以及虛擬股權(quán)激勵制度。2002年以前，華為員工年終獎發(fā)放的不是現(xiàn)金而是股權(quán)。

　　薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃第二個階段

　　1997~ 2002年。華為在這個時期處于高速發(fā)展階段，1997年以后，華為開始多元化經(jīng)營，對優(yōu)秀人才的需求巨大，此時的華為主要采用“壓力+補助+加班費+獎金"的方式，每個薪酬要素又有自己的特色，基本結(jié)構(gòu)大致為“基本工資+股票+福利”。

　　此階段的華為薪酬體系中，包括了基礎(chǔ)薪酬、崗位薪酬、學(xué)歷薪酬、職務(wù)薪酬、技能薪酬，等等。如2000年華為應(yīng)屆本科生起薪4000元，碩士生起薪5000元，社會招聘進(jìn)入公司的員工，3個月左右加一次薪，加薪幅度200~ 3000元不等。當(dāng)時，華為的薪酬水平已經(jīng)比深圳- -般公司高出了15% ~ 20%，高薪酬作為企業(yè)第一推動力開始將華為推上高速發(fā)展的軌道。

　　我們要培養(yǎng)商人，不是培養(yǎng)教授，不要搞學(xué)術(shù)論文。我們的價值評價體系要調(diào)整，漲不漲工資要看你是否為公司創(chuàng)造利潤，而不是看你的學(xué)術(shù)論文有多好。--引自《任正非在華為通信工作會議上的講話紀(jì)要》(1997)

　　此階段華為全員持股也逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M受限股，從“普惠”走向“重點激勵”，華為福利機制不以身份和資歷來分配，而是按貢獻(xiàn)大小作為利益分配的標(biāo)準(zhǔn)，這也烙上了華為獨有的標(biāo)簽。華為人力資源管理將其視為動態(tài)分配機制的體現(xiàn)，將獎金發(fā)放視為一種藝術(shù)，各項補助、加班費都體現(xiàn)出“人本管理”的思想。

　　薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃第三個階段

　　2005年至 今。2005年， 華為高層進(jìn)行了多輪激烈討論，最終決定干部選拔以績效為準(zhǔn)，績效在前25 %的才看關(guān)鍵行為過程，沒有進(jìn)入前25%的，不在提拔之列。這樣，華為就從制度層面杜絕了通過拉關(guān)系、走后門晉升。2006年，華為進(jìn)一步推行了薪酬改革，華為薪酬制度開始實行按責(zé)任、績效、貢獻(xiàn)付酬，而不是按資歷付酬。具有奮斗精神、勇于承擔(dān)責(zé)任、沖鋒在前并做出貢獻(xiàn)的員工是此次薪酬改革的受益者，安于現(xiàn)狀的老員工會被公司從崗位上調(diào)整下來。

　　總體來說，高薪酬必然會帶來高滿意度及忠誠度，伴隨而來的便是低離職率。如果企業(yè)薪酬缺乏市場競爭力，就會造成企業(yè)核心員工流失，進(jìn)而陷入企業(yè)不斷招聘新員工以滿足企業(yè)運營，而老員工不斷離職的惡性循環(huán)。這對企業(yè)而言是致命的巨大浪費，華為的人力資源管理規(guī)劃薪酬制度改革與發(fā)展給企業(yè)帶來的啟示就是，薪酬制度的公平性與競爭力是相對的，需要根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段和經(jīng)濟(jì)承受能力來決定。

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