企業(yè)管理咨詢專家德魯克發(fā)現(xiàn)高效經(jīng)理人并不一定是人們慣常認(rèn)為的那種領(lǐng)導(dǎo)者。例如，哈利·杜魯門（Harry Truman）就一點兒魅力也沒有，可他卻是美國歷史上最有成效的總統(tǒng)之一。我在長達(dá)65年的咨詢生涯中，曾與許多企業(yè)和非營利性組織的最優(yōu)秀的CEO有過合作，同樣，他們當(dāng)中的一些人也并非典型的領(lǐng)導(dǎo)者，就性格、態(tài)度、價值觀、優(yōu)點和弱點而言，他們都會呈現(xiàn)出多樣化的特征，從外向到內(nèi)斂，隨和到霸道，慷慨到吝嗇，什么類型都有。

　　但他們都是高效的經(jīng)理人，這是因為他們遵循了以下八個習(xí)慣做法（practice）：

　　·他們會問：“什么事情是必須做的？”

　　·他們會問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”

　　·他們制訂行動計劃。

　　·他們承擔(dān)起決策的責(zé)任。

　　·他們承擔(dān)起溝通的責(zé)任。

　　·他們更專注于機會而不是問題。

　　·他們召開富有成效的會議。

　　·他們在思考和說話時習(xí)慣用“我們”而非“我”。

　　前個做法賦予他們所需的指示，接下來的四個做法幫助他們把指示轉(zhuǎn)化成有效的行動，最后兩個做法確保了整個組織的責(zé)任感。

　　獲得需要的指示

　　第一個做法是探究什么事情是必須做的。注意，這個問題問的可不是“我想做什么？”，而是問有哪些事情我們不得不去做。認(rèn)真地思考和對待這個問題，是在管理上取得成功的關(guān)鍵。哪怕是最能干的經(jīng)理人，如果沒有想過這個問題，也可能徒勞無功。

　　杜魯門在1945年當(dāng)選總統(tǒng)時，他很清楚自己想要做什么：完成羅斯福新政所倡導(dǎo)、后因二戰(zhàn)而延誤的經(jīng)濟和社會改革。但當(dāng)他開始思考哪些事情是必須做的時，他立即認(rèn)識到外交事務(wù)才是真正的當(dāng)務(wù)之急。于是，他把工作日程中的第一項定為請國務(wù)卿和國防部長給他講解外交政策。結(jié)果，他成為了美國歷史上在外交事務(wù)方面最富成就的總統(tǒng)，而且他所推行的“馬歇爾計劃”也引發(fā)了全球經(jīng)濟50年增長。

　　同樣，杰克·韋爾奇（Jack Welch）在接過通用電氣（General Electric）的CEO大印后，認(rèn)識到雖然自己想要進(jìn)行海外擴張，但企業(yè)必須做的并不是這件事，而是要砍掉那些無法成為行業(yè)老大或者老二的業(yè)務(wù)，無論他們的贏利是如何之豐厚。

　　在回答“什么事情是必須做的？”這個問題時，人們列出的緊急任務(wù)幾乎總不止一個。但是，高效經(jīng)理人不會因此而分心。只要有可能，他們就會集中完成一個任務(wù)。如果他們屬于那種變換一下工作節(jié)奏反而效率更高的人（這種人雖只占一小部分，但為數(shù)也還不少），他們就會選擇同時推進(jìn)兩個任務(wù)。所以，在提出什么事情是必須做的這個問題之后，高效經(jīng)理人就要確定哪些屬于優(yōu)先要務(wù)，并且牢牢抓住不放。對于CEO來說，第一要務(wù)可能是重新定義公司的使命；對于事業(yè)部負(fù)責(zé)人來說，可能是重新定義事業(yè)部與總部之間的關(guān)系。而其他任務(wù)，無論其重要性或吸引力是如何之大，都會暫緩實施。但是，在完成了最初確定的第一要務(wù)之后，經(jīng)理人又會重新設(shè)定完成任務(wù)的優(yōu)先順序，而不是緊接著解決原來那個清單上的第二要務(wù)。他會想：“現(xiàn)在，什么事情是必須做的？”這個問題通常會導(dǎo)致新的優(yōu)先要務(wù)的確定。

　　我們還是以美國最著名的CEO杰克·韋爾奇為例。他在自傳中寫道，每隔五年他就會自問：“現(xiàn)在，什么事情是必須做的？”而每一次，他都確立了一項新的優(yōu)先要務(wù)。

　　但是，杰克·韋爾奇在決定未來五年應(yīng)把工作重點放在何處之前，會先把另外一個問題考慮清楚——他會自問，這個清單中排在最前面的兩三項要務(wù)中，自己最適合承擔(dān)哪一項。確定了之后，他就會在這項任務(wù)上全力以赴，其他任務(wù)則授權(quán)給別人去做。高效經(jīng)理人會努力關(guān)注那些自己特別擅長的事情，因為他們知道，高效管理者的績效決定了企業(yè)的績效，高層管理者做得好，企業(yè)才做得好；高層管理者如果碌碌無為，企業(yè)也將一事無成。

　　高效經(jīng)理人的第二個做法是問“這是否符合企業(yè)的利益？”，它與第一個做法同樣重要。他們不會問，這是否對股東、股票價格、員工或者經(jīng)理人有利。當(dāng)然，他們清楚，要想讓某個決策生效，股東、員工和經(jīng)理人都是重要的力量，必須要得到他們的支持（至少是默許），他們自然也知道，股票價格不僅對于股東重要，對于企業(yè)也同樣重要，因為市盈率決定了公司的資本成本。但是，他們更知道，凡不符合企業(yè)利益的決策，最終將損害所有利害關(guān)系人（Stakeholder）的利益。

　　在每個國家里，家族企業(yè)（包括家族所有和家族管理的企業(yè)）都占大多數(shù)。對于在這些企業(yè)里供職的高級經(jīng)理人而言，第二個做法尤其重要，在做人事決策時更是如此。在成功的家族企業(yè)里，家族成員只有在比同一級別的所有非家族成員更優(yōu)秀時（根據(jù)量化的評估標(biāo)準(zhǔn)來評判），才會得到晉升。以杜邦公司（DuPont）為例，在該公司早年尚屬家族經(jīng)營的企業(yè)時，它的所有高層管理者（除了總會計師和律師之外）都是家族成員。公司創(chuàng)始人的所有男性后裔都可以在公司獲得一份最底層的工作，如果想要得到晉升，就必須通過一個主要由非家族成員組成的評審小組的審查。只有在該小組判定其能力和績效均優(yōu)于同一級別其他所有員工后，這個家族成員才會得到提升。J. Lyons & Company曾是一家非常成功的英國家族企業(yè)（現(xiàn)在屬于某多元化企業(yè)集團(tuán)），在其雄霸英國視頻服務(wù)和酒店業(yè)的100年里，它也一直奉行這個規(guī)則。

　　提出“什么事情是符合企業(yè)利益的？”這個問題，并不能保證經(jīng)理人做出正確的決策，因為哪怕最優(yōu)秀的經(jīng)理人也是人，免不了會犯錯誤且心存成見。但是，如果不提出這個問題，做出錯誤的決策就幾乎是必然的。

　　制訂行動計劃

　　經(jīng)理人是實干者，他們的任務(wù)就是執(zhí)行。知識在轉(zhuǎn)化為行動之前，對于經(jīng)理人來說是毫無用處的。但是，在付諸行動之前，經(jīng)理人必須規(guī)劃好自己的路線。他需要考慮很多方面，比如想到得到的結(jié)果、可能受到的約束、未來要做出的修改、當(dāng)中需設(shè)置的檢查點（check-in-points）以及應(yīng)該怎樣安排自己的時間。

　　首先，經(jīng)理人要通過提出下面的問題來確定自己想要得到的結(jié)果：“在未來一年半到二年的時間里，企業(yè)期望我做出哪些貢獻(xiàn)？我要致力于取得何種結(jié)果？時限有多長？”然后，他要考慮行動會受到的約束：“這條行動路線是否合乎道德？在組織內(nèi)能否被接受？是否合法？是否符合組織的使命、價值觀和政策？”即使答案是肯定的，也不能保證行動就會有效。但如果違反這些約束條件，行動就必定是錯誤的，會無果而終。

　　行動計劃是關(guān)于意愿的陳述，而不是承諾（Commitment），所以不能讓它成為束縛，而應(yīng)當(dāng)經(jīng)常對它進(jìn)行修改，因為每一次行動，無論是成功還是失敗，都會帶來新的機會。商業(yè)環(huán)境、市場狀況的變化，特別是企業(yè)內(nèi)部人員的變化，也會帶來新的機會——所有這些變化都要求對計劃進(jìn)行修訂。制訂書面計劃時，應(yīng)當(dāng)預(yù)先考慮到它需要一定的靈活性。

　　此外，行動計劃還必須創(chuàng)建一個對照期望來檢驗結(jié)果的體系。高效經(jīng)理人通常會在行動計劃中設(shè)置兩個檢查點：第一個安排在計劃時段的中間點，比如一年半的計劃會在第九個月設(shè)一個檢查點；另一個則安排在計劃時段的終點和制訂下一個行動計劃之前。

　　最后，行動計劃必須成為經(jīng)理人時間管理的基礎(chǔ)。時間是經(jīng)理人最稀缺和最寶貴的資源。無論組織屬于何種類型，是政府機構(gòu)、企業(yè)、還是非營利組織，它們從本質(zhì)上來說都是時間的消耗者。除非行動計劃能確定經(jīng)理人如何使用自己的時間，否則這個計劃就不會有任何用處。

　　據(jù)說，拿破侖曾說過沒有哪場勝仗是按計劃取得的。然而，他還是會為每一場戰(zhàn)役制訂好作戰(zhàn)計劃，而且比以往任何一位將軍都要細(xì)致得多。如果沒有行動計劃，經(jīng)理人就會成為事件的俘虜。隨著事件的發(fā)展，如果不設(shè)置檢查點對計劃進(jìn)行檢查，經(jīng)理人就無從知道哪些事件是真正重要的，哪些事件僅僅是分散精力的干擾事項。

　　行動

　　把計劃轉(zhuǎn)化成行動的時候，經(jīng)理人必須特別注意決策、溝通、機會（而非問題）和會議等事項。下面，我們對其進(jìn)行逐一討論。

　　承擔(dān)決策責(zé)任

　　在下述內(nèi)容沒有確定之前，決策就不算達(dá)成：

　　·誰對決策的執(zhí)行負(fù)責(zé)；

　　·最后期限；

　　·哪些人會受到?jīng)Q策的影響；這些人必須知道、理解和贊成（至少不會強烈反對）這個決策；

　　·必須把決策通報給哪些人，即使決策對他們并無直接影響。

　　大量的組織決策碰到了麻煩，就是因為沒有解決這些基本的事項。例如，30年前，我的一個客戶在快速成長的日本市場上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位，其原因在于：該公司決定與新的日本合作伙伴成立合資企業(yè)，但一直沒有明確由誰來告訴采購人員，這個合作伙伴的產(chǎn)品規(guī)格用的是公制而不是英制——從來沒有人傳遞過這個信息。

　　定期（也就是按事先確定的時間）反思決策，與第一步的精心制定決策一樣重要。這樣，即使決策不當(dāng)，也會得到及時糾正，防止造成真正的損失。反思的內(nèi)容，包括從行動結(jié)果到?jīng)Q策背后的假設(shè)等所有事項。

　　關(guān)于人員聘用和晉升的決策，是所有決策中最關(guān)鍵而又最難制定的。對于這些決策，這種審查尤為重要。對人事決策的研究表明：這些決策當(dāng)中真正成功的只有三分之一；另有三分之一結(jié)果平平——既不算完全成功，也不算徹底失?。皇Ｏ碌娜种粍t是完完全全的敗筆。高效經(jīng)理人了解這一點，所以他們會檢查自己所做的人事決策的結(jié)果（一般在決策作出的六到九個月之后）。如果發(fā)現(xiàn)決策沒有達(dá)到預(yù)想的結(jié)果，他們并不會武斷地下結(jié)論說是當(dāng)事者沒有履行結(jié)果；相反，他們會認(rèn)為是自己犯了錯誤。

　　同時，經(jīng)理人出于對公司、對同事應(yīng)負(fù)的責(zé)任，也決不會讓無所作為的員工占據(jù)著重要的崗位?？冃Р焕硐胍苍S不是員工自己的錯，但盡管如此，還是必須把他們替換掉。如果員工不能勝任新的崗位，就應(yīng)該讓他們有機會回到原有級別和工資水平的某個崗位上去。不過，當(dāng)事人很少做出這種選擇，這些人通常會自愿離職，至少在美國公司里是如此。然而，這種選擇權(quán)的存在，對公司的作用是很大的，因為這可以鼓勵人們離開安穩(wěn)、舒適的崗位，去接受有一定風(fēng)險的新職務(wù)，而公司的績效，正是取決于員工大膽嘗試的意愿。

　　系統(tǒng)化的決策評估，還是一個強大的自我發(fā)展工具。經(jīng)理人對照自己的期望來看決策的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)自己的長處所在，可以知道哪些地方需要提高、哪些地方知識欠缺或者信息不足，可以認(rèn)清自身存在的偏見，還常?？梢灶I(lǐng)悟到?jīng)Q策之所以沒有產(chǎn)生成果，是因為他們沒有為這個工作配備合適的人選。把最優(yōu)秀的人分派到適合他們的崗位上去，是一項極其重要而艱巨的工作。可是許多經(jīng)理人都輕視了這項工作，原因之一是這些最優(yōu)秀的人已經(jīng)忙得不可開交了。

　　系統(tǒng)化的決策評估還可以揭示經(jīng)理人自身的不足，特別是能指出他們完全不能勝任的領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域里，聰明的經(jīng)理人不會自己去做決策或者采取行動，而是授權(quán)給別人去做。這樣的領(lǐng)域?qū)θ魏稳藖碚f都是存在的，世界上沒有全能的天才經(jīng)理人。

　　大部分有關(guān)決策的討論，都假設(shè)只有高級經(jīng)理人才會進(jìn)行決策，或者只有高級經(jīng)理人的決策才重要。這是一種危險而錯誤的看法。事實上，從專業(yè)人員和一線主管開始，組織內(nèi)的每個層級都會有決策。在知識型組織里，那些顯然屬于較低層級的決策是極其重要的。知識型員工對他們的專業(yè)領(lǐng)域（例如稅務(wù)會計）會比其他人了解更多，因此他們的決策可能會影響到整個公司。無論是在哪個層級，良好的決策能力都是一項至關(guān)重要的技能。所以，在知識型組織里，必須把這項技能公開傳授給所有的員工。

　　承擔(dān)溝通責(zé)任

　　高效經(jīng)理人會確保自己的行動計劃和信息需求能夠得到其他人的理解。具體來說，這意味著他們會與同事——包括上級、下級和同級——分享自己的計劃，并且征詢這些人的意見。同時，他們會讓每一個人都知道，為了完成任務(wù)，自己會需要哪些信息。從下級到上級的信息流通常是最受重視的，但是，經(jīng)理人也必須對同級和上級的信息需求給予同等的重視。

　　切斯特·巴納德（Chester Barnard）1938年出版的經(jīng)典著作《經(jīng)理人的職能》（The Functions of the Executive），讓我們知道了組織的黏合劑不是所有權(quán)或者命令，而是信息。但是，太多的經(jīng)理人似乎把信息以及信息的流動看成僅僅是信息專家（例如會計人員）的事情。結(jié)果是，他們得到了大量自己并不需要也無法使用的數(shù)據(jù)，而真正需要的信息反倒掌握不多。解決這個問題最好的辦法，就是每個經(jīng)理人都明確自己所需要的信息，然后主動索取，并且不停地敦促，直到得到這些信息。

　　專注于機會

　　優(yōu)秀的經(jīng)理人專注于機會而不是問題。當(dāng)然，問題是必須解決的，我們不能粉飾太平。然而，解決問題不管多么有必要，都不會創(chuàng)造成果，充其量只會防止遭受損失而已。只有利用好機會，才能產(chǎn)生成果。

　　因此，對高效經(jīng)理人而言最重要的一點是，把變化視為機會而非威脅。要從公司內(nèi)外系統(tǒng)地審察這些變化，然后思考：“我們怎樣才能把這些變化作為企業(yè)發(fā)展的契機？”具體地說，經(jīng)理人可從下面七種情境中搜尋機會：

　　1.本企業(yè)、競爭對手或者行業(yè)內(nèi)某次意外的成功或者失??；

　　2.市場、流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距（例如，19世紀(jì)的造紙業(yè)只關(guān)注每棵樹中可以制成木紙漿的10%，而完全忽視了木材中另外90%的部分里所隱藏的機會）；

　　3.流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的創(chuàng)新，不管它們是發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部，還是行業(yè)內(nèi)部或外部；

　　4.行業(yè)結(jié)構(gòu)或者市場結(jié)構(gòu)的變化；

　　5.人口統(tǒng)計學(xué)動向；

　　6.思維模式、價值觀、感知、情緒或者意義的變化；

　　7.新知識或者新技術(shù)。

　　高效經(jīng)理人還要確保問題不會凌駕于機會之上。在大部分公司里，每個管理報告的首頁列出的都是些主要問題。事實上，把機會列在首頁、問題列在次頁的做法更明智。除非面臨真正的大災(zāi)難，否則在機會沒有得到分析和妥善處理之前，管理層會議上不必先討論如何去解決問題。

　　對機會的專注還涉及另一個重要方面——人員配備。高效經(jīng)理人把最優(yōu)秀的員工用在把握機會，而不是解決問題上。圍繞機會配備人員的方法之一，是要求管理小組的每個成員每隔半年編制兩份清單，一份列出整個企業(yè)的機會，另一份列出整個企業(yè)內(nèi)績效最為突出的人員。然后對每個成員列出的所有清單進(jìn)行討論，并將其合并成兩份總清單，把最優(yōu)秀的人員與最佳的機會進(jìn)行匹配。順便說一下，日本的大企業(yè)或者政府部門把這種匹配當(dāng)作人力資源的一個主要任務(wù)，這種做法也是日本企業(yè)的重要優(yōu)勢之一。

　　在性格、優(yōu)點、弱點、價值觀和信念等方面，高效經(jīng)理人是千差萬別的。但是，他們都有一個共同點，那就是他們會完成正確的事情。有些人天生就是高效的，但社會對高效經(jīng)理人的需求是如此之大，光靠這些難得的天才是遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足的。提高成效是一門學(xué)科，就像其他所有學(xué)科一樣，是能夠?qū)W會，而必須學(xué)會的。