（一）企業(yè)常見問題問答

　　1．為什么公司很多物料進來了很長時間也不用，造成倉庫的物料堆積太多，該如何解決？

　　答：（1）PMC（計劃物控，下同）根據(jù)MPS上產品的投產時間、產品的BOM清單、倉庫庫存物料數(shù)量制定物料需求計劃，必須考慮材料的采購周期以及前置時間進行適時申購，所有材料控制在檢驗入庫后立即上線投入生產，以減少在庫時間；（2）PMC根據(jù)產、供、銷實際情況，將常用材料備成安全庫存，并每月沖減、補充，材料安全庫存量＝日平均用量×（一般采購周期+緊急采購周期）。特殊材料按單采購。

　　2．公司業(yè)務訂單不穩(wěn)定，經常插急單，PMC無法有效的推行生產計劃，該怎么辦？

　　答：首先，將現(xiàn)在的流程中出現(xiàn)的關鍵問題找出來，并制訂一個解決方案，這個方案中一定要注明每個人現(xiàn)在扮演的是什么角色，應該扮演什么樣的角色；現(xiàn)在這樣的利弊是什么，方案中的利弊是什么；現(xiàn)在這樣做的代價是什么，改變后的代價又是什么。一定要有鮮明的對比。這個方案完成后，一定要與相關部門進行溝通，不要存在漏洞。經多方溝通后，覺得這樣做確實可行時，將方案先給老板看看，征求他的意見，如果老板同意你的方案，就依方案實施；方案成功之后一定要將現(xiàn)有流程修改為你方案實施過程中做事的流程，以后就按照新的流程執(zhí)行。其次，要想使訂單穩(wěn)定下來，交期一定要努力改善，可將產品的實際交期（材料準備時間+材料檢驗時間+產品生產時間+產品運輸?shù)娇蛻舻臅r間等）進行分解，看某個階段的時間是否有可以壓縮的空間；也可對插的急單進行評審，回復客戶公司最快的交期；如果實在沒有辦法只能設法與客戶、生產部門以及老板平衡這些問題。

　　3．物料超負荷積存在倉，但生產線卻時常停工待料，物控起不到作用，因為貨物的回料期控制在采購員的手中，而采購部又是老板直接控制，該怎么辦？

　　答：首先，物控員可將每月、周進、出物料詳細匯總，并說明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓；說明哪些積壓是可以避免的，以數(shù)據(jù)化呈報給老板看更具說服力。其次，針對這些問題，可以進行流程再造：采購員為什么要買物料、買多少、什么時候買回？倉庫為什么要收物料、收多少？等等，都是依據(jù)PMC部物控員的物料需求計劃來展開的。改變由采購員說買多少就買多少的做法，實行由物控員下達《物料需求計劃》給采購員，采購員根據(jù)《物料需求計劃》進行采購作業(yè)；同時物控員對采購員的物料交期進行監(jiān)督、考核。第三，是建立采購員的工作考核機制（物控分工+相互制約+稽核+考核+獎罰）。

　　4．公司接到客戶訂單后就轉到生產部生產，經常造成不能準時交貨給客戶，有什么辦法解決這一問題？

　　答：業(yè)務、采購、倉庫、生產、開發(fā)（技術）這幾個部門是作業(yè)部門（相當于做事的部門），而業(yè)務部主要職能是接單（對外的），它通常會站在客戶的角度來考慮問題，而且它對工廠內部的生產能力、材料狀況等信息不清楚；由它來指導生產勢必會造成企業(yè)內部生產混亂，同樣生產部門可以選擇性的生產產品，好做的先做，結果造成急著要出貨的沒做，不急著出貨的做了一大堆；從而何以保證客戶交期。

　　因些企業(yè)必須設立一個部門——PMC來對業(yè)務部、生產部、采購部等作業(yè)部門進行控制，不能讓它們亂來，必須依規(guī)矩辦事。 PMC部是職能部門（相當于管事的部門），企業(yè)可以從客戶訂單轉換成生產訂單的過程中即予以流程規(guī)范（即不讓它們亂來）。即：⑴PMC部組織相關部門共同圍繞每份訂單的品質、交期等進行評審，再由PMC部確定訂單的最終交期并回復業(yè)務部，同時PMC根據(jù)客戶訂單交期做成《生產主計劃》，業(yè)務部根據(jù)PMC部的交期回復客戶；⑵PMC根據(jù)《主生產計劃》進行物料分解，做好物料庫存盤查及物料申購，采購部接到PMC的物料申購單后編制《采購單》下達到供應商；⑶PMC部結合交期順序對《主生產計劃》進行分解，制定實施生產指導的《周/日生產計劃》，相關生產單位必須按照《周/日生產計劃》執(zhí)行生產作業(yè)，各生產單位不允許以任何理由自主決定安排生產，一切按計劃進行。

　　從上面的流程可以看出：PMC部對業(yè)務、生產、采購部是一種制約，業(yè)務不可以隨便回復客戶交期、生產部不可以想當然的生產、采購部不可以想買多少就買多少。

　　5．為什么打樣OK，大貨就生產不出來？

　　答：首先我們應該知道一個企業(yè)必須要有溝通反饋機制、合作意識、團隊意識。如果每個部門、每個人做事只是想著本部門、個人的利益，這就會造成各部門工作脫節(jié)、溝通不順、本位主義，最后傷害的還是企業(yè)。

　　技術部門（工程部門）在打樣品的過程中必須遵循以下幾點：（1）物料必須是市場上易購的物料，不能用特殊物料打樣，而生產大貨時采用替代物料；（2）打樣生產工藝必須是生產大貨時可延用的工藝；（3）設備必須是正常設備打樣，也就是生產大貨時用的設備。建議大貨生產設備的型號、規(guī)格與打樣設備的型號、規(guī)格相同，最好是不要更換設備；（4）打樣時出來的成品，盡量不用二次手工加工處理，以一次性生產出來達到客戶質量要求為準。

　　6．客戶投訴多，同樣的問題重復發(fā)生，如何客服？

　　答：針對客戶的投訴進行分類，將比例較大、經常投訴的問題第一時間按以下步驟進行分析：

　?。?）客戶投訴確認：確認客戶投訴的信息，包括交貨時間、批號、生產日期、生產機臺、操作工人、生產條件等等，必要時拿到樣品或圖片確認。

　?。?）客戶投訴分析：確認好客戶投訴信息后，針對樣品、圖片組織相關人員成立攻關小組進行分析，主要從作業(yè)員作業(yè)員技能及熟練度、物料、作業(yè)方法、生產設備、生產環(huán)境、量測工具及手法進行一一分析，利用“5個為什么”分析法找出根本的原因。

　　（3）臨時對策：根據(jù)分析結果，制定臨時對策，清查客戶庫存品、本公司庫存品、車間在制品、外加工在制品等。一一按制定的方案處理。處理過程中以客戶庫存品優(yōu)先。

　?。?）預防再發(fā)生：根據(jù)分析的結果制定長期的對策防止重復發(fā)生。同時修改相關的技術資料（BOM、SOP、工程圖檔等）、檢驗資料（SIP、樣品等）、記錄資料等。

　　（5）水平展開：針對類似產品進行修改相關的技術資料、檢驗資料、記錄資料。

　　（6）培訓：針對相關人員進行培訓，讓他們了解為什么這樣做，以前那樣做產生的結果。

　?。?）跟蹤：下批生產時品質人員全程跟蹤，確認其結果的有效性。如果還是會有同樣的問題再重復（1）—（6）動作直至問題解決。比例大、經常發(fā)生的問題解決后，再一一分析解決其它問題。

　　7．生產過程中總是物料不齊套，按BOM發(fā)料，總是欠缼物料影響生產效率，該怎么辦？

　　答：首先每個成品、半成品必須有完整的BOM，確保生產過程中領發(fā)料有據(jù)可查；確定好每個產品有BOM后，再針對每個成品、半成品進行一一解剖分析，將每個部件進行拆分與BOM進行比對，包括物料名稱、型號、規(guī)格、材質、用量等等，進行校正；其次在校正好后，針對生產過程中進行跟蹤確認，若有不正確的再一次校正，直至OK為止。每個產品這樣循環(huán)校正、跟蹤確認，經過兩個循環(huán)后，再確認一個標準的BOM作為生產領發(fā)料的依據(jù)。最后當產品有變更時，及時更新BOM等相關資料，確保資料有效性。

　　8．為什么供應商老是交貨不準時、質量時好時壞，影響工廠正常生產、出貨？

　　答：供應商交貨不準時不完全是供應商的原因，首先我們在選擇供應商時要考慮其生產能力、生產周期、質量保障系統(tǒng)、設備、技術等方面；其次要制定產品合理的生產周期、交貨周期，要給供應商合理的備料、生產和運輸時間等，這些是必須考慮的。供應商交貨質量不穩(wěn)定從以下方面進行分析：

　?。?）供應商的品質保障系統(tǒng)是否健全：進料保障系系、制程過程控制系統(tǒng)、成品保障系統(tǒng)，針對薄弱部份進行補強。

　?。?）供應商的設備管理方面是否到位：包括設備的三級保養(yǎng)、日點檢、設備配件的管理、設備的操作規(guī)程是否合理。

　?。?）員工的熟練度如何：每個員工對自已的崗位作業(yè)是否熟練，是否嚴格按操作規(guī)程作業(yè)，員工的培訓是否到位。

　　（4）全員質量意識：工廠一定要讓每個員知道質量是企業(yè)的命脈，質量是制造出來的，是設計出來的，而不是靠檢查出來的，每個員工必須保質保量完成自已崗位的工作，只有過程的質量控制好了，結果才會好。

　　9．如何達到設備參數(shù)一致性呢？

　　答：（1）記錄每個產品在每臺機上生產時設備運行的參數(shù)值。

　?。?）分析得出產品品質最好時的設備參數(shù)值，并以規(guī)范標準化。

　?。?）在生產該產品時必須將設備的運行參數(shù)設定標準值。

　?。?）按照規(guī)定的時間對設備運行中的參數(shù)驗證、檢查，發(fā)現(xiàn)有偏差及時調整。

　?。?）保證設備運轉的正常性，必須做到日保養(yǎng)、月保養(yǎng)，每臺設備都有管理。

　　10．怎樣使工人達到設備參數(shù)一致的要求？

　　答：（1）培訓工人們對手中的產品進行互檢、自檢，即知道上工序做什么，接到上工序的產品時先不著急動手，應將上工序產品檢查一次；自己生產完成后也要檢驗一次才流向下一工序。

　?。?）在每道工序設立一個紅色不良品箱子，當工人們覺得手中的產品無法斷時，將產品放入紅色箱子中，待生產現(xiàn)場管理者斷定處理。

　　（3）現(xiàn)場管理者，在處理不良品時，必須將相關信息告訴作業(yè)者及現(xiàn)場指導工人們對品質判定。其四、不斷檢查工人們的作業(yè)法是否一致，并予以糾正。

　　11．生產線上的工人都很努力，工作時間內沒有停過，怎么會有效率問題？

　　答：現(xiàn)場管理者看到自己的工人們一直在工作，但是往往無視工人們積壓在身旁的待加工或已加工的產品，正是這些積壓的產品影響了效率，使們單個產品的生產周期加長，且積壓的產品掩蓋了產品潛在的品質隱患，自然會影響生產效率。解決方法就是每道工序的產品能實現(xiàn)單件流動。

　　12、產品單件流下，是否就解決生產出現(xiàn)的全部問題？

　　答：不能。

　　產品單件流動能提高生產效率，能提早發(fā)現(xiàn)問題，因為工人們手中只有一件產品，當產品出現(xiàn)問題時，工人們就沒有了活干，工人們自己會向現(xiàn)場管理者報告，管理者也能第一時間發(fā)現(xiàn)，并去處理。

　　13．產品單件流下，生產中的產品品質能得有效的控制嗎？

　　答：不能。

　　產品的品質是生產出來的，需要工人的足夠的技能與品質意識。簡單講，（1）我們要訓練工人們的操作方法，就是作業(yè)手法的一致性，即生產中每次作業(yè)保持相同的作業(yè)步驟，相同順序，相同力度，相同的時間等；（2）不斷提升員工品質意識，即讓工人們做到“三不三到”：不接收不良品，不生產不良品，不流出不良品；做到眼到、心到、手到。

　　14．為什么生產不缺物料，產品不能按時生產出來？

　　答：許多中小企業(yè)，注意力集中在成本管控上，往往忽略了物料本身造成的影響。因為物料的缺陷，在生產過程工人不僅需要挑出不良品，甚至自己動手去修理，耗用工人們有效的作業(yè)時間，現(xiàn)場管理者視而不見，習以為常用，白白浪費了生產時間，故而造成有料無產量，無法準時向客戶交貨。

　　15．怎樣解決物料品質的問題？

　　答：必須做好進料檢驗工作，將不良物料在上生產線前予以處理，只向生產線提供合格的物料。過去我們的產品控制是以末端為主，即主要對成品進行嚴格檢驗，不僅無法有效控制品質，而且品質成本很高，因為不良品在生產中或生產前已存在末端檢驗僅是挑出不合格品，不是真正的控制。我們必須將品質控制從末端控制向前推移，甚至于要對物料在供應商的生產線上就進行管理。只有這樣才能真正的有效控制產品品質。

　　16．解決了物料問題，為什么還是存在不能準時交貨？

　　答：是生產效率出現(xiàn)了異常。

　　17．企業(yè)文化的傳播渠道有哪些？

　　答：概括地說，企業(yè)文化的渠道有言傳和身教兩種。而言傳又分為口語和文字兩種，身教是指行為示范。

　　第一步，入眼：是指企業(yè)文化的認知。梳理、凝練企業(yè)文化的核心：使命、愿景、核心價值觀，寫成體系（手冊），讓全員認識、感知自己的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)具有的，需要全體員工共同認知的。方法是：

　　一、氛圍營造：1、企業(yè)文化手冊設計、印刷；2、氛圍營造、策劃。

　　二、考核：組織全員進行企業(yè)文化考核，采取自下而上的考核。

　　第二步，入腦：是指企業(yè)文化的認可。通過培訓、研討企業(yè)文化核心，讓全體員工認可、感覺自己的企業(yè)文化。方法是：

　　一、宣講與培訓：1、為高層領導提供企業(yè)文化基本知識的宣講；2、為高層領導提供企業(yè)文化核心理念的培訓：3、為中層領導提供企業(yè)文化基本知識的宣講：4、為中層領導提供企業(yè)文化核心理念的培訓：5、為基層員工提供企業(yè)文化核心理念的宣講培訓

　　二、比賽：1、如知識競賽、詩歌朗誦比賽等； 2、組織企業(yè)文化考試。

　　第三步，入心：是指企業(yè)文化的認同，通過討論、研討企業(yè)文化核心，讓全體員工認同、感受自己的企業(yè)文化。方法是：

　　一、討論與研討：分專題進行討論，分層級進行研討。

　　二、征文、演講等比賽。

　　三、故事征集。

　　四、成果匯報。

　　第四步，入手：是指企業(yè)文化的踐行。通過討論、公開承諾，讓理念變成行為，讓全體員工踐行、體驗自己的企業(yè)文化。方法是：

　　一、匯總討論成果，形成行為規(guī)范。

　　二、匯總故事案例，形成故事集。

　　三、對照行為準則、規(guī)范，修正自己的行為。

　　四、理念變?yōu)樾袨椤?

　　五、長期堅持，慢慢形成習慣。

　　19．中小制造型企業(yè)應將企業(yè)文化建設的重點放在哪里？

　　答：中小制造型企業(yè)應將企業(yè)文化建設的重點放在行為規(guī)范上，即建立以制度化為主的管理模式。

　　這是因為中國中小制造型企業(yè)人力資源的主要成分是農民，這里所指的農民泛指具有農民意識的人，不僅僅是指生長在農村的人，還包括生長在城市但具有農民意識的人。農民有一個最大的特點是自由散漫，工業(yè)職業(yè)化的素養(yǎng)差。這是中國幾千年的農耕文化造成的。因為中國是一個農業(yè)大國，直到改革開放之前，中國人的追求沒有現(xiàn)在這樣高，所謂“民以食為天”。中國人提倡“和為貴”。怎樣才能和？“和”字的左邊是“禾”字，指莊稼，引申為糧食、食物；右邊是“口”字，指嘴巴，引申為吃，有食物吃就能和。中國歷代內戰(zhàn)都是農民戰(zhàn)爭，農民為禾而戰(zhàn)為土地而戰(zhàn)。所以，中國共產黨將自己與中國國民黨之間的內戰(zhàn)稱為土地革命戰(zhàn)爭。農民為何要為土地而戰(zhàn)？因為農民吃不飽，吃不飽的原因又是因為沒有土地，而食物又是從土地上長出來的。農民只要有了土地，就能豐衣足食。所以，每人一畝三分地成了中國人的最大愿望。中國的改革開放是從農村開始的，從包產到戶到土地分到戶（所有權還是集體的，使用權歸個人），結果解決了中國人的溫飽問題。

　　和工業(yè)生產方式相比，農業(yè)生產方式的最大特點是不需要組織化的分工與協(xié)作。因為農業(yè)生產就是種莊稼，一個人往往可以完成從挖地播種到收割的所有工序，這就注定了農民是自由隨意的。

　　農民的自由隨意的具體表現(xiàn)如下：第一，農民可以自主決定生產時間；第二，農民可以自主決定生產品種；第三，農民可以自主決定生產數(shù)量；第四，農民可以自主決定生產流程?？傊业牡乇P我做主。

　　而工業(yè)生產需要組織化的分工與協(xié)作，因為一個人很難完成工業(yè)產品的所有工序。那么，工業(yè)生產的方式必然要求企業(yè)員工（包括各級領導）不能自由隨意，這是因為存在分工，理所當然就存在協(xié)作，協(xié)作不好的話，分工就失去了意義。例如，下道工序要使用上道工序流轉下來的物料，下道工序的人來上班了，而上道工序的人姍姍來遲，下道工序的人就無法干了，再如，下道工序的人需要這種物料，但上道工<