在談企業(yè)管理之前，我們有必要弄清個(gè)體、群體、團(tuán)隊(duì)、組織和高效組織的概念、特征和區(qū)別。首先必須說明的是，我們這里所說的個(gè)體、群體、團(tuán)隊(duì)、組織和高效組織是從管理的視角去探討的。

　　個(gè)體就是單個(gè)人。

　　群體是指在共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上，由兩個(gè)以上的人所組成的相互依存、相互作用的集合體。

　　團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，它合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素總結(jié)為5P，分別為目標(biāo)、人、定位、權(quán)限、計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)和群體有著根本性的一些區(qū)別，群體可以向團(tuán)隊(duì)過渡。一般根據(jù)團(tuán)隊(duì)存在的目的和擁有自主權(quán)的大小將團(tuán)隊(duì)分為三種類型：?jiǎn)栴}解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì)、多功能型團(tuán)隊(duì)。

　　組織就是指人們?yōu)橹鴮?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體，如黨團(tuán)組織、工會(huì)組織、企業(yè)、軍事組織等等。狹義的組織專門指人群而言，運(yùn)用于社會(huì)管理之中。在現(xiàn)代社會(huì)生活中．人們已普遍認(rèn)識(shí)到組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來的社會(huì)集團(tuán)，組織不僅是社會(huì)的細(xì)胞、社會(huì)的基本單元，而且可以說是社會(huì)的基礎(chǔ)。

　　高效組織是組織發(fā)展的最高形態(tài)，管理的最高目標(biāo)就是要打造一個(gè)高效組織。高效組織必然是一個(gè)人人自我管理、自我經(jīng)營(yíng)的組織。這點(diǎn)會(huì)在閱讀本書的過程中充分感受到。

　　接下來，我們對(duì)個(gè)體、群體、團(tuán)隊(duì)、組織和高效組織的優(yōu)劣勢(shì)等方面加以區(qū)別和介紹。個(gè)體是獨(dú)立的存在，個(gè)體比較自由，個(gè)體價(jià)值、創(chuàng)造性、能量的最大發(fā)揮，往往才是集體能量的最大發(fā)揮。群體僅僅是個(gè)體在量上的集合，群體的成員的特點(diǎn)是有共同的目標(biāo)，成員對(duì)群體有認(rèn)同感和歸屬感，群體內(nèi)有結(jié)構(gòu)，有共同的價(jià)值觀等。群體的劣勢(shì)是如果群體成員過于參差不齊，他們彼此之間就難以和諧地相互作用，因而抑制了生產(chǎn)效率的提高；與此相反，如果群體成員過于整齊劃一，聽不到不同意見，或有意見也不說，這樣群體的智慧就很難充分發(fā)揮。因此在群體的管理過程中，管理者應(yīng)當(dāng)懂得，為完成某一任務(wù)或達(dá)到某一目的從事組織工作時(shí)，必須注意尋求你所組成的工作群體中，對(duì)于這種工作可能會(huì)有的那種最適當(dāng)?shù)耐|(zhì)成員與異質(zhì)成員對(duì)比的平衡。管理人員要注意研究工作群體成員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)及其作用。團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，它合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。相對(duì)群體而言，團(tuán)隊(duì)是捏合，是質(zhì)的提升。組織按照一定的目的、任務(wù)和系統(tǒng)加以結(jié)合，也指所結(jié)合的集體。高效組織的基本特點(diǎn)是高度的合作、信任、共贏。衡量高效組織的標(biāo)準(zhǔn)是“兩高一低”法則，就是用最低的成本、最高的效率產(chǎn)生最高的價(jià)值。

　　理解了個(gè)體、群體、團(tuán)隊(duì)、組織和高效組織的特點(diǎn)后，我們?cè)賮砜雌髽I(yè)發(fā)展的歷程。我們認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展遵循一般的規(guī)律，大體經(jīng)歷三階段。企業(yè)發(fā)展的第一階段是靠老板的個(gè)人能力，企業(yè)發(fā)展的第二階段是靠團(tuán)隊(duì)能力，企業(yè)發(fā)展到第三階段是靠組織能力。

　　在企業(yè)創(chuàng)立的早期，主要是老板個(gè)人發(fā)揮作用，老板的角色、職務(wù)、工作等都是不明確的多重的，老板可能既拉訂單，又設(shè)計(jì)產(chǎn)品并進(jìn)行生產(chǎn)等?？梢赃@么說，在企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)始階段，企業(yè)的發(fā)展主要靠老板一個(gè)人。這個(gè)時(shí)候的企業(yè)很不規(guī)范，相當(dāng)于家庭作坊，企業(yè)這個(gè)時(shí)候往往是家族式企業(yè)或老鄉(xiāng)式企業(yè)，企業(yè)的管理傾向于家族式管理或人情化管理。這個(gè)階段的企業(yè)內(nèi)的凝聚力較高，能夠共度時(shí)艱，甚至當(dāng)老板的資金緊張時(shí)，員工能夠愿意遲拿工資支持老板。這個(gè)時(shí)候后的員工對(duì)老板的認(rèn)同度很高，老板身先士卒，本身也是很好的表率和榜樣。

　　當(dāng)企業(yè)具備了一定的規(guī)模，也就是在市場(chǎng)中已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，企業(yè)的發(fā)展就進(jìn)入了第二階段，這時(shí)企業(yè)的成績(jī)是靠老板帶領(lǐng)一批核心團(tuán)隊(duì)打造出來的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到第二階段，就面臨著企業(yè)的規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化等問題，這些問題的不解決，企業(yè)就很容易走下坡路，要么會(huì)“餓死”要么會(huì)“撐死”等。這個(gè)時(shí)候的企業(yè)是最容易出問題的，危機(jī)四伏，在創(chuàng)始階段因?yàn)槠髽I(yè)的盤子比較小，船小好調(diào)頭，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到第二階段就到了關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

　　要想從第二階段過渡到第三階段，必須解決組織的問題。打造高效組織就顯得迫在眉睫。企業(yè)一旦進(jìn)入第三階段的軌道，企業(yè)的發(fā)展就進(jìn)入了相對(duì)穩(wěn)定期，至少是內(nèi)部的骨骼算是發(fā)達(dá)了，抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力也提高了。當(dāng)然，企業(yè)的發(fā)展每個(gè)階段都不容易，但是企業(yè)從大到強(qiáng)比企業(yè)由小到大的發(fā)展相對(duì)容易一些。因?yàn)榇笃髽I(yè)的資源、資金、人才、市場(chǎng)、品牌等都相對(duì)豐裕，可是中小企業(yè)的基礎(chǔ)薄弱，一切都非常有限，這些都制約了企業(yè)的發(fā)展。

　　所以，現(xiàn)在的中小企業(yè)的生存風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大。并且，誰都知道大企業(yè)如何發(fā)展，但沒有人告訴一家企業(yè)如何從小做大。我們正睿企業(yè)管理研究所一直是主要專注于中小企業(yè)的研究和實(shí)踐，積累了大量的案例和管理經(jīng)驗(yàn)。從這些案例和經(jīng)驗(yàn)中，我們得出一個(gè)結(jié)論：在勞動(dòng)關(guān)系上，企業(yè)要想做大必須變雇傭?yàn)楹献?，企業(yè)要把每一個(gè)人看成是合作者。