人才盤點在國內經過近10年的推廣，在阿里、京東等互聯網企業(yè)的引領下，越來越多的企業(yè)開始從早期的人才測評流派轉變?yōu)镠R主導流派，部分企業(yè)已經開始熟練掌握戰(zhàn)略引領型的人才盤點。

　　以下內容將會簡單分析華為、阿里巴巴、GE、漢高等不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)的人才盤點模式。

　　1.華為：干部隊伍戰(zhàn)略規(guī)劃

　　華為從業(yè)務戰(zhàn)略及需求出發(fā)，前瞻性地制訂干部隊伍戰(zhàn)略規(guī)劃，在干部戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上開展人才盤點。同時，推動人才盤點結果與干部繼任計劃、任期管理、干部流動、高潛人才培訓等工作的有效銜接。比如，華為會系統(tǒng)地評估繼任計劃中的人才空缺風險、流失風險和繼任者的轉型風險，并為關鍵崗位的繼任者量身定制能力加速方案。華為人才盤點的重要目的是建立多梯隊、多梯次的干部隊伍，促使優(yōu)秀后備干部源源不斷地涌現，激發(fā)組織活力。

　　2.阿里巴巴：盤點戰(zhàn)場和陣型

　　在整個人才盤點過程中，阿里會盤戰(zhàn)場、定硬仗、看陣型，這些提法都是為了促進戰(zhàn)略盤點、組織盤點和人才盤點之間的一致和有效鏈接。在人才盤點會上，阿里規(guī)定業(yè)務單元的HR負責人不能講，必須由該業(yè)務單元的負責人自己來講。一個好的業(yè)務領導者就是最好的HR，他必須對手下了如指掌。阿里還規(guī)定人才盤點會不是一場斯文安靜的“匯報會”，而是一場“校準會”“吵架會”，大家要深入、激烈地討論，彼此對稱信息，坦誠地相互質詢。

　　3. GE：人才信息立體完備

　　在GE人才盤點會上，CEO和其他與會者會采用同一種參考工具，用來呈現每名員工的績效和潛能，他們的資料被壓縮成一份由兩頁紙組成的文檔后供大家討論，其中包括職業(yè)背景/經驗、可晉升程度/績效評定、360度績效反饋總結、優(yōu)勢/發(fā)展需求/可能的發(fā)展動向四方面。

　　4.漢高：人才盤點不是孤島

　　在漢高，人才盤點不是孤島，而是一個完整的體系！在人才盤點之前，漢高重新定義了公司新的核心價值觀：贏家文化（excellence is our passion），并將此作為新的人才標準。同時，它將人才盤點結果和薪酬激勵、員工晉升、培訓體系緊密結合在一起。不僅人才盤點過程公開，人才盤點的結果應用也透明，比如公司給予人才盤點中排名前5%的頂級員工的培訓機會是去哈佛商學院參加領導力發(fā)展項目。

　　5.奈飛：管理者的有趣拷問

　　奈飛要求管理者在人才盤點過程中思考以下問題：如果下屬因找到更好的工作而辭職，你會比較輕松地接受還是會非常遺憾？奈飛把這個方法稱為“員工去留測試”方法，這要求管理者在人才盤點中深度思考：我手下的員工里，如果有人要辭職去同行業(yè)的公司做類似工作，有哪些人是我會拼命挽留的？要辭職的如果不是這類員工，就讓他們拿錢走人，這樣才能空出位子，為團隊找到明星員工。這就是奈飛公司在人才戰(zhàn)略上的彪悍風范。

　　6.今日頭條：重新設定offer

　　在今日頭條，年度人才盤點被當成一個重新面試的過程。張一鳴要求各業(yè)務負責人重新思考：這個人如果重新加入，你會給他發(fā)一份什么樣的offer？如果你會給一個人發(fā)特別高級別的offer，你就要考慮給他大幅度增加薪酬，因為他快速成長了。同樣，如果一個人能力還有所欠缺，你是否還愿意給他發(fā)offer，降級還是辭退？在人才盤點會上，今日頭條希望各業(yè)務負責人非常理性地思考，避免“熟人溢價”。

　　7.龍湖：人才盤點盤部門

　　龍湖把人才盤點擴展到部門盤點，以當前績效和未來潛力兩個維度，對公司的不同職能部門進行盤點，并對比分析，看看哪些部門需要采取什么樣的組織發(fā)展策略和向什么方向進行變革提升。這樣的部門盤點能夠促進人才盤點從“個體視角”擴展到“集體視角”。