通過流程管理可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等問題， 明確企業(yè)流程管理目的與目標(biāo)可以從企業(yè)需要流程制度變革的以下兩種情況著手。

　　企業(yè)流程管理的目的

　?、?無法維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)秩序的時(shí)候，高層覺得整個(gè)管理體系失控了，或者亂成一團(tuán)。想要去解決這些問題總是找不到有效的辦法，一個(gè)問題剛解決，別外一個(gè)問題又出現(xiàn)了。

　?、?企業(yè)能夠維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，但營(yíng)運(yùn)的效率滿足不了競(jìng)爭(zhēng)的要求：如成本太高，反應(yīng)速度太慢，應(yīng)變能力差等；流程管理最擅長(zhǎng)解決上述兩個(gè)問題，因?yàn)榱鞒剃P(guān)注顧客需求，關(guān)注整體與最終產(chǎn)出，關(guān)注的活動(dòng)間的銜接，關(guān)注部門間的協(xié)同。流程管理的目標(biāo)就是要就是實(shí)現(xiàn)整體順暢，受控與績(jī)效最優(yōu)。

　　當(dāng)企業(yè)陷于經(jīng)營(yíng)混亂中，企業(yè)不能夠提出系統(tǒng)有效的解決方案，實(shí)行頭疼醫(yī)頭、救火式的管理模式，問題此起彼伏，得不到根本的解決。這就反應(yīng)了企業(yè)的流程管理出了問題，微觀上企業(yè)流程管理的目的也是為了解決上述問題。

　　企業(yè)流程管理的目標(biāo)：系統(tǒng)的變革與改進(jìn)

　　在企業(yè)工作的同事都有切身的感受，點(diǎn)的改進(jìn)是比較容易的，公司整體的改進(jìn)就非法困難。很多企業(yè)導(dǎo)入ISO9000，TQM，6西格瑪，PDCA管理環(huán)，績(jī)效管理，這些管理工具的引入對(duì)于企業(yè)的管理起到了很大的促進(jìn)作用。很多員工在企業(yè)教導(dǎo)之下養(yǎng)成了分析與改善的習(xí)慣，在制造企業(yè)可以看到質(zhì)量改善（QC）小組非常普及，同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人出于為公司創(chuàng)造價(jià)值同時(shí)提升個(gè)人能力的需求，不斷地在本崗位推陳出新，力爭(zhēng)工作中產(chǎn)出亮點(diǎn)，創(chuàng)造與眾不同的個(gè)人貢獻(xiàn)。

　　在企業(yè)進(jìn)行流程管理改善時(shí)要注意，該流程制度的改善是否能夠體現(xiàn)在公司整體績(jī)效上（可以從BSC的財(cái)務(wù)，過程，學(xué)習(xí)，顧客四維度評(píng)估）。除此之外還要思考，這種流程改進(jìn)的方式是否足夠，高層管理者/股東是否滿意，是否能夠滿足競(jìng)爭(zhēng)的需求。

　　有的企業(yè)每年度管理改善都進(jìn)展的不錯(cuò)，可就是可能不到具體的好處，依然不能滿足企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要。其實(shí)原因就在于上述的改善是局部的，是孤立的，甚至是單點(diǎn)的。局部之和不等于整體，局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu)。如果改善的不是瓶頸，不是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可能系統(tǒng)根本沒有改善或者改善不明顯。有時(shí)局部的優(yōu)化由于缺乏系統(tǒng)性，可能破壞了原有系統(tǒng)的和協(xié)度，改善的結(jié)果反而導(dǎo)致系統(tǒng)績(jī)效的下降。

　　從流程視角來看待這個(gè)問題就是做流程優(yōu)化，出發(fā)點(diǎn)就是追求公司整體績(jī)效的改善，找到關(guān)鍵流程，確保投資回報(bào)。流程優(yōu)化是分層，首先要從端到端的大流程著眼，再?gòu)亩说蕉肆鞒痰年P(guān)鍵子流程入手。由于有端到端的流程視角，流程優(yōu)化的前提就保證了它不會(huì)失去整體。

　　端到端流程的劃分是可大可小的，但由于他非常關(guān)注顧客端，所以能夠保證有最終的效果。一個(gè)企業(yè)的整體運(yùn)作系統(tǒng)可以看成一個(gè)端到端，從顧客/市場(chǎng)需求端到顧客滿意端，相當(dāng)于公司的整個(gè)價(jià)值鏈，這個(gè)端到端流程如果有改善，就直接體現(xiàn)在公司整體績(jī)效的改進(jìn)；同樣供應(yīng)鏈管理流程關(guān)注從供應(yīng)商端到顧客端，它的改善會(huì)直接體現(xiàn)在為顧客提供產(chǎn)品的速度，質(zhì)量，成本以及服務(wù)水平上。

　　論企業(yè)流程系統(tǒng)性管理改善的重要性

　　要實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)管理的前提是對(duì)系統(tǒng)能夠有正確的認(rèn)識(shí)。通常企業(yè)缺乏系統(tǒng)性管理的主要原因是看系統(tǒng)的視角出了問題，管理者不能正確認(rèn)識(shí)系統(tǒng)，尤其是系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)及不同組成部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。

　　長(zhǎng)期以來，管理者看系統(tǒng)的視角是縱向的職能導(dǎo)向，追求的是專業(yè)分工，三權(quán)分立式的制衡。管理者在分配資源與業(yè)務(wù)決策的時(shí)候，部門導(dǎo)向的視角缺乏一個(gè)有效平衡的原則，陷入了強(qiáng)勢(shì)的部門獲得更多的關(guān)注與支持。經(jīng)?？梢钥吹矫總€(gè)部門都做得很好，但公司整體績(jī)效卻不讓人滿意。

　　如果市場(chǎng)不是今天的善變與多變，職能導(dǎo)向的系統(tǒng)觀不會(huì)有太大的問題。因?yàn)樵诮M織架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候就把它精心設(shè)計(jì)為互相咬合，相互協(xié)作的整體。然而組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的前提不斷在變，時(shí)間一長(zhǎng)可能物是人非了。

　　舉例來說，將公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)從上到下分解到各個(gè)責(zé)任主體（部門，崗位，個(gè)人），看似完美，上下關(guān)聯(lián)，目標(biāo)一致。然而分解的過程中也同時(shí)把指標(biāo)間的聯(lián)系分割了，也同時(shí)造成了各自為陣。每一個(gè)人都會(huì)從自身的指標(biāo)出發(fā)去努力，而不再去考慮團(tuán)隊(duì)，其它部門，甚至是公司的目標(biāo)了。

　　所以有人曾說過，取消對(duì)員工量化目標(biāo)與工作定額。營(yíng)銷部門堅(jiān)銳地對(duì)針強(qiáng)調(diào)控制成本的財(cái)務(wù)部門說，“財(cái)務(wù)是營(yíng)銷最大的敵人”，財(cái)務(wù)部門則針鋒相對(duì)的反擊：“如果不是財(cái)務(wù)事前，事中控制到位，任由銷售部門亂用，公司目標(biāo)利潤(rùn)無法實(shí)現(xiàn)”。

　　這是部門導(dǎo)向的系統(tǒng)觀所無法解決的，因?yàn)樗巡块T間聯(lián)系給割裂了，這個(gè)部門間聯(lián)系就是流程！流程大都是跨部門活動(dòng)流轉(zhuǎn)的過程，部門是流程運(yùn)轉(zhuǎn)中角色的集合。誠(chéng)如哈默所說：“為顧客創(chuàng)造價(jià)值的是流程，而不是哪個(gè)部門”。

　　用流程視角去看系統(tǒng)管理，可以從不同層面去剖析企業(yè)的整個(gè)系統(tǒng)：

　　首先，站在行業(yè)角度，從行業(yè)價(jià)值鏈的角度去看更大的系統(tǒng)，我們可以看到企業(yè)的商業(yè)模式，看清企業(yè)利益相關(guān)者之間是如何交易的，如何做的價(jià)值交換，行業(yè)對(duì)企業(yè)要求的價(jià)值是什么，企業(yè)在行業(yè)中的價(jià)值取向/策略是什么。

　　其次，從公司價(jià)值鏈角度看系統(tǒng)，我們可以清晰看到公司是如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值的，公司得以克敵制勝的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)在哪里。

　　然后，從業(yè)務(wù)流程去看子系統(tǒng)，我們可以理解某一個(gè)業(yè)務(wù)是如果完整的被執(zhí)行，這個(gè)過程價(jià)值又是怎樣創(chuàng)造與傳遞的。還能夠?qū)ι鲜鋈齻€(gè)層面進(jìn)行有效的銜接。所以說，企業(yè)管理的核心是流程，流程管理目的與目標(biāo)是企業(yè)有效系統(tǒng)的改善。

　　流程管理最終目的是希望提高顧客滿意度和公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效的目的。依據(jù)企業(yè)的發(fā)展時(shí)期來決定流程改善的總體目標(biāo)。在總體目標(biāo)的指導(dǎo)下，再制定每類業(yè)務(wù)或單位流程的改善目標(biāo)。