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在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)想要理出一條從材料、人工、設(shè)備投資與折舊到其它各項(xiàng)成本的降低、杜絕浪費(fèi)，讓企業(yè)管理層將過去沒有意識(shí)到或雖已意識(shí)到，卻不知如何精益生產(chǎn)，改善的浪費(fèi)，徹底從企業(yè)中加以消除，讓企業(yè)從此擺脫慘淡經(jīng)營(yíng)，不再受微利的困擾，進(jìn)而邁入有效增長(zhǎng)的康莊大道是很不容易的事。
生產(chǎn)成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響是非常大的，生產(chǎn)成本包含直接材料、直接人工、制造費(fèi)用，其中直接材料占整個(gè)生產(chǎn)成本的60％~70％，因此，如果要降低生產(chǎn)成本，首先要考慮的是如何降低直接材料成本。物料管理有“三不”：不斷料、不呆料、不囤料，公司可以采取存量管制方式，達(dá)到物料管理的“三不”。
第一種方式是不考慮庫存。
很多公司購(gòu)買物料時(shí)，采購(gòu)的方式是訂單要多少材料就買多少，這個(gè)就是不考慮庫存，優(yōu)點(diǎn)是可以讓公司的庫存降低，或幾乎沒有庫存；但缺點(diǎn)是公司容易產(chǎn)生停工待料的風(fēng)險(xiǎn)，以及材料購(gòu)備的成本增加。因此，不考慮庫存并不是一個(gè)好的物料計(jì)劃方式。
第二種方式是只考慮庫存。我們來看一個(gè)例子，A訂單材料需要30個(gè)，庫存有50個(gè)，這時(shí)候不需要采購(gòu)料件，請(qǐng)購(gòu)量是0。假設(shè)幾天后，新增一張B訂單，剛好用到這個(gè)材料，它需要40個(gè)，但是因?yàn)锳訂單還沒有生產(chǎn)，所以庫存還是50個(gè)，這個(gè)時(shí)候物料管理人員很容易出現(xiàn)誤判，以為庫存有50個(gè)，訂單只需要40個(gè)，所以就不需要采購(gòu)料件。但是這兩張訂單加起來總共需要70個(gè)，庫存只有50個(gè)，其實(shí)是不夠的。因此，只考慮庫存容易造成誤判。
第三種方式是考慮有效庫存。簡(jiǎn)單來說，有效庫存的計(jì)算方式是：有效庫存=現(xiàn)有庫存+在途量-待發(fā)量。這里的在途量就是已采購(gòu)但尚未入庫的料件數(shù)量，待發(fā)量就是未來需要耗用的料件數(shù)量。
我們來看這個(gè)案例，現(xiàn)有庫存是30個(gè)，在途量是50個(gè)，待發(fā)量是65個(gè)，所以，有效庫存=30+50-65=15個(gè)。假設(shè)現(xiàn)在有張新的訂單進(jìn)來，這個(gè)訂單的需求量如果大于有效庫存15個(gè)，這時(shí)候就需要進(jìn)行采購(gòu)，但如果這次的需求量小于有效庫存，那么就不需要采購(gòu)，這是考慮有效庫存的簡(jiǎn)單說法。但實(shí)際上當(dāng)然沒有那么簡(jiǎn)單，還有一些其他的條件。因此，有效庫存比前面的只考慮庫存及不考慮庫存可靠，但是還不夠好。
第四種方式是存量管制。MRP是一種有考慮時(shí)間性的存量管制物資計(jì)劃管理模式。剛剛的案例，庫存30個(gè)，在途量50個(gè)，待發(fā)量65個(gè)，可用量是15個(gè)，所以，照理來說庫存應(yīng)該是足夠的。但如果把時(shí)間因素納入考慮，今天的庫存是30個(gè)，假設(shè)：
第一周：料件沒有進(jìn)出，所以，第一周周末的庫存是30個(gè)。
第二周：料件待發(fā)量20個(gè)，所以，第二周周末的庫存剩下10個(gè)。
第三周：料件沒有進(jìn)出，所以，第三周周末的庫存是10個(gè)。
第四周：料件待發(fā)量35個(gè)，所以，第四周周末不足25個(gè)。
第五周：料件進(jìn)貨50個(gè)，所以，第五周周末的庫存25個(gè)。
第六、第七周：料件沒有進(jìn)出，庫存還是25個(gè)。
第八周：料件待發(fā)量是10個(gè)，所以，第八周周末的庫存剩下15個(gè)。
但是第四周料件少25個(gè)，怎么辦？這時(shí)候物料管理人員就會(huì)跟采購(gòu)人員商量，第五周在途量50個(gè)可不可以提前一周進(jìn)貨，如果可以的話，庫存就夠了。萬一廠商說不行，物料管理人員可以再跟業(yè)務(wù)商量，這35個(gè)可不可以延后一周生產(chǎn)，如果業(yè)務(wù)也說不行，勢(shì)必第四周的庫存就會(huì)不夠，這時(shí)候只能緊急采購(gòu)，這就是MRP的魅力所在。乍看起來是夠的，但是過程中可能某一天庫存是不夠的，那么，公司如何選擇適當(dāng)?shù)拇媪抗苤品绞剑?/strong>
依照物料類別，善用存量管制。首先，我們要做物料ABC分析，然后再選擇適當(dāng)?shù)拇媪抗苤品绞?。一般來說，主要的存量管制方式有七種，這里我們先介紹三種存量管制方式，分別是訂單批量法、再訂購(gòu)點(diǎn)法以及物料需求計(jì)劃法。
我們先來說明物料ABC分析，以及它跟存量管制的關(guān)聯(lián)性。物料ABC分析的分類方式是：先計(jì)算原物料的年使用金額，然后再?gòu)拇笾列∵M(jìn)行排列。
A類：料件的年耗用金額是70％，但料件項(xiàng)目數(shù)卻只有10％，代表這類的料件昂貴、用途不廣。
B類：料件的年耗用金額是20％，料件項(xiàng)目數(shù)大約占了25％。
C類：料件的年耗用金額是10％，但是料件項(xiàng)目數(shù)卻占了65％。
針對(duì)料件進(jìn)行分類后，我們就可以根據(jù)不同類別的物料，選擇不同的存量管制方式，下面就來一一說明訂單批量法（ByOrder）、再訂購(gòu)點(diǎn)法（ROP）、物料需求計(jì)劃法（MRP）三種存量管制方式。
1.訂單批量法
依照訂單或是生產(chǎn)計(jì)劃訂購(gòu)所需要的物料，絕不多買、且不考慮經(jīng)濟(jì)批量，接到訂單可以用BOM表計(jì)算出毛需求，再把毛需求比較有效庫存獨(dú)立展開計(jì)算，可以得到這次訂單需要買多少物料。這個(gè)方法適用于中高單價(jià)的物料（A、B類），或是OEM委托訂單，以及流行性的產(chǎn)品。
2.再訂購(gòu)點(diǎn)法
當(dāng)公司的庫存達(dá)到某一個(gè)水準(zhǔn)的請(qǐng)購(gòu)點(diǎn)時(shí)，就按照「經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量」進(jìn)行采購(gòu)，因此，它是不考慮訂單需求的。這種方式適用于低單價(jià)的物料（C類），或是用途廣的共用料件，亦或是規(guī)格品、標(biāo)準(zhǔn)品。這些物料不容易產(chǎn)生呆料，萬一產(chǎn)生呆料，因?yàn)樗鼏蝺r(jià)低，對(duì)整個(gè)庫存影響也不大。
C類料件原先有一定量的庫存，隨著時(shí)間推移，其庫存會(huì)越來越少，達(dá)到某一個(gè)點(diǎn)（再訂購(gòu)點(diǎn)）的時(shí)候，倉(cāng)庫人員就提出請(qǐng)購(gòu)需求，請(qǐng)購(gòu)的數(shù)量就是經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量，因?yàn)榱霞?qǐng)購(gòu)了并不會(huì)馬上送到公司，還有一個(gè)購(gòu)備時(shí)間，這段時(shí)間庫存會(huì)持續(xù)被使用，到了進(jìn)料日時(shí)，就可以補(bǔ)充庫存。因此，倉(cāng)庫人員根據(jù)公司庫存狀況，當(dāng)庫存達(dá)到再訂購(gòu)點(diǎn)時(shí)提出請(qǐng)購(gòu)需求，且不考慮訂單數(shù)量，這就是再訂購(gòu)點(diǎn)法。
3.物料需求計(jì)劃法
接訂單后先排定主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS），然后再安排物料計(jì)劃，讓每個(gè)物料都能適時(shí)、適量、適品的供應(yīng)生產(chǎn)單位，同時(shí)，可以減少購(gòu)料次數(shù)及節(jié)省購(gòu)備成本。它適用于A、B類物料，但如果是LeadTime長(zhǎng)的物料，公司可以做銷售預(yù)測(cè)或是主生產(chǎn)排程（計(jì)劃生產(chǎn)），就可以針對(duì)LeadTime長(zhǎng)的物料提前采購(gòu)。
舉個(gè)MRP運(yùn)算的范例：
第一周：現(xiàn)有庫存600，已訂未交量500，應(yīng)領(lǐng)未領(lǐng)量800，所以，第一周的庫存=600+500-800=300，凈需求是-300。
第二周：毛需求1000、已訂未交量800，第二周凈需求=1000-800-300=-100，但庫存還是夠的。
第三周：料件沒有進(jìn)出，凈需求=-100。
第四周：毛需求2500-100（庫存）=2400。
第五周：毛需求300，凈需求300，假設(shè)這個(gè)料件的LeadTime是三周，所以，公司必須提前三周購(gòu)買料件，第一周要買2,400，第二周要買300，也就是第一周直接購(gòu)買2,700，這樣可以讓公司的庫存降到最低，而且不會(huì)產(chǎn)生停工待料的狀況。
靈活運(yùn)用存量管制，有效管理庫存、降低生產(chǎn)成本
剛剛介紹的三個(gè)方式是企業(yè)常用的存量管制方式，在每次接到訂單的時(shí)候，我們可以用訂單批量法（ByOrder）計(jì)算用料需求。另外，倉(cāng)管人員可以在每周周末利用再訂購(gòu)點(diǎn)法（ROP），讓ERP系統(tǒng)計(jì)算公司有哪些料件的庫存已經(jīng)低于請(qǐng)購(gòu)點(diǎn)，需要提出請(qǐng)購(gòu)需求。最后，每個(gè)月的月初可以運(yùn)用物料需求計(jì)劃法（MRP），針對(duì)公司現(xiàn)有訂單與銷售預(yù)測(cè)來計(jì)算未來每周用料的需求狀況，另針對(duì)交期比較長(zhǎng)的物料，可以事先提出請(qǐng)購(gòu)的動(dòng)作。因此，公司可以交互運(yùn)用不同的存量管制方式，除了可以降低庫存，也不會(huì)產(chǎn)生停工待料的生產(chǎn)危機(jī)。
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