目前，很多公司的薪酬管理比較混亂，組織運行處于人治階段，組織的概念沒有深入人心。這也是公司由小到大必須經(jīng)歷的成長煩惱，原來的人從什么都做（任務(wù)量不飽滿或管理幅度不大），到現(xiàn)在的專業(yè)化分工（業(yè)務(wù)增長非?？欤?。那么，企業(yè)如何改變混亂的薪酬管理現(xiàn)狀呢？

　　第一，在設(shè)計薪酬體系前，崗位梳理是前提，崗位是基于經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，進行組織設(shè)計的結(jié)果。

　　第二，為衡量各類人員的價值貢獻，進行崗位價值評估。

　　第三，通過外部數(shù)據(jù)調(diào)查，尋找基準(zhǔn)線設(shè)計薪點表。

　　第四，針對各類人員確定薪酬管理模式和制度。

　　一、工作分析

　　工作分析是指系統(tǒng)全面的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。通過對工作輸入、工作轉(zhuǎn)換過程、工作輸出、工作的關(guān)聯(lián)特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結(jié)果——職務(wù)規(guī)范（也稱作崗位說明書）。

　　崗位說明書包括工作識別信息、工作概要、工作職責(zé)和責(zé)任，以及任職資格的標(biāo)準(zhǔn)信息，是崗位價值評估的基礎(chǔ)。

　　二、評估崗位價值

　　崗位價值評估的方法很多，比如，IPE、海氏三要素評估法、28因素法等，無論哪種方法，都有其局限性。比如，某評估方法在適應(yīng)某類崗位方面可能存在信度和效度較低的問題。但是，不用一種方法就會出現(xiàn)后續(xù)評估結(jié)果對接困難的問題。所以，相比較而言，還是用一種經(jīng)過多次測試，信度、效度穩(wěn)定的方法比較妥當(dāng)，只要盡量選擇適合公司的規(guī)模、職類、職種的方法，并進行修訂、改進以達到適合公司應(yīng)用的目的即可。

　　評估人員要清楚被評價崗位的工作內(nèi)容及要求，可以選擇高管層、中層經(jīng)理和一些核心骨干員工，人員數(shù)量在20人左右適宜。有的公司還需要普通員工參與評價，主要是出于民主決策的需要，但是他們對很多崗位的工作內(nèi)容并不熟悉，評價效度會降低，我們不建議這么做。如果評估的崗位偏少，可以全部參評；如果崗位很多，就要選擇基準(zhǔn)崗位，基準(zhǔn)崗位只要是員工人數(shù)要么最多、要么非常重要、要么是公司獨有的崗位即可。總體上要做到覆蓋均勻，涉及各部門各層級人員。

　　三、設(shè)計薪點表

　　薪點表設(shè)計要使公司內(nèi)部評價等級和外部市場薪酬數(shù)據(jù)有效對接，以數(shù)字化的形式實現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競爭性的平衡。要逐個崗位調(diào)查外部市場的薪酬數(shù)據(jù)，從而選擇合適的薪酬基點進行數(shù)據(jù)擬合，并根據(jù)公司付酬策略進行調(diào)整。薪點表僅僅是一個工具，規(guī)定了員工薪級內(nèi)的提升空間。根據(jù)企業(yè)管理實際狀況，單純的崗位工資制已經(jīng)不適用于各類人群的有效激勵，畢竟高等級崗位是有限的。

　　例如，研發(fā)類人員，研發(fā)水平高不一定擔(dān)當(dāng)管理崗位。但是，他們的薪酬有可能要突破薪級的最高限，必須打開薪酬空間，需要通過職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計予以解決，使每個序列員工都能和任職資格要求匹配起來。不同任職等級的員工位于不同的薪級，有的高級專業(yè)人才可以獲得相當(dāng)于副總薪酬水平的待遇。企業(yè)需要各方面的人才，不僅是管理者，還需要技術(shù)專家、職能專家等。

　　四、制定薪酬管理方案

　　各序列員工的薪酬管理思路不盡相同，我認為，還是從薪酬的付薪方式上思考，花同樣的錢，達到最優(yōu)的激勵效果。員工不僅患寡，還患不均，這就要求公司要找準(zhǔn)外部競爭性與內(nèi)部公平性的平衡點。

　　1. 年薪制員工

　　公司內(nèi)采用年薪制的員工包括高管、事業(yè)部總監(jiān)、辦事處主任。

　　公司高管的薪酬結(jié)構(gòu)通常采用固定年薪、浮動年薪和超額年薪組合的方式。固定年薪滿足高管的基本生活。浮動年薪年底兌現(xiàn)，完成多少目標(biāo)任務(wù)可以設(shè)置。當(dāng)然，也可以設(shè)定半年目標(biāo)，半年發(fā)放一部分浮動年薪。超額年薪要看超額部分高出目標(biāo)多少，設(shè)定一個更高的提成比率即可，相對比較簡單。

　　事業(yè)部總監(jiān)和辦事處主任為代表的兩條線構(gòu)成了公司業(yè)務(wù)組織的矩陣式結(jié)構(gòu)，辦事處主任統(tǒng)領(lǐng)各事業(yè)部的銷售員思想和文化建設(shè)，他并不是扮演簡單的地方行政角色，而是推動業(yè)務(wù)發(fā)展的高手。據(jù)此看來，事業(yè)部總監(jiān)主要是在業(yè)務(wù)方面培養(yǎng)和指導(dǎo)區(qū)域的銷售員，并適時參與區(qū)域大客戶營銷。所以，事業(yè)部總監(jiān)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計為年薪制，按照實際任務(wù)完成情況獲得具體的浮動年薪、超額年薪。

　　辦事處主任的薪酬收入應(yīng)該與區(qū)域業(yè)務(wù)目標(biāo)整體完成情況、市場占有率、人均產(chǎn)出、費用控制等方面掛鉤。在這種布局下，銷售組織會出現(xiàn)事業(yè)部總監(jiān)和辦事處主任業(yè)務(wù)交叉的問題，辦事處主任主要完成區(qū)域銷售任務(wù)目標(biāo)，而事業(yè)部總監(jiān)主要完成全國銷售任務(wù)目標(biāo)。辦事處主任由于處于業(yè)務(wù)拓展的前沿，還可以加入業(yè)績獎金要素，以便提高他的積極性。獎金與階段性任務(wù)目標(biāo)完成情況掛鉤，不采取每單提成的方式。

　　從崗位評估角度講，事業(yè)部總監(jiān)薪級遠高于辦事處主任，兩者定位有所不同。一方面，事業(yè)部總監(jiān)不僅是業(yè)績高手，還是管理的佼佼者，能夠在大客戶營銷方面有所作為。另一方面，公司也希望通過事業(yè)部總監(jiān)把大客戶納入公司層面統(tǒng)一管理，降低經(jīng)營風(fēng)險。

　　2. 月薪制員工

　　公司采用月薪制的員工主要包括各職能模塊的中基層員工。

　　對于職能管理類員工，崗位工資和績效工資組合的模式是最常見的薪酬結(jié)構(gòu)，普通員工與管理人員要有區(qū)別。

　　對于研發(fā)類員工，公司需要通過項目評審確定項目難度系數(shù)，由項目獎金基數(shù)、項目難度系數(shù)、實際項目完成績效系數(shù)、調(diào)節(jié)系數(shù)等確定項目總獎金包，實際發(fā)放根據(jù)項目角色分配。

　　對于操作類員工，采取標(biāo)準(zhǔn)計時或計件工資。

　　針對銷售類員工，一是辦事處工資總額包怎么計算？二是辦事處內(nèi)部薪酬管理模式是什么？總額包可以依照往年的薪酬數(shù)據(jù)估算，因為業(yè)績的不確定性，所以要隨時監(jiān)控和調(diào)整。辦事處內(nèi)部，主任有業(yè)績年薪，與相應(yīng)的指標(biāo)掛鉤，年底獎金需要與員工切分，公司根據(jù)實際情況確定比例。辦事處主任與銷售人員的薪酬混在一起分配有很多弊端，容易使辦事處主任變相“壓榨”員工。所以，有必要單獨設(shè)計辦事處主任的薪酬指標(biāo)，與銷售人員區(qū)分開。這樣可以使辦事處主任抓好人均產(chǎn)出，提高銷售人員的工作效率，提升自己的管理水平。在年終，公司可以對部分業(yè)績表現(xiàn)良好的辦事處主任發(fā)放額外的獎金，這部分獎金需要總部支付，不擠占辦事處獎金池。

　　對于其他外包公司派駐員工，，可以根據(jù)市場定價，歸口相關(guān)業(yè)務(wù)費用管理，不納入公司整體的薪酬管理體系。

　　以上就是企業(yè)如何改變混亂的薪酬管理現(xiàn)狀的相關(guān)內(nèi)容，希望對您有所幫助。人力資源管理是企業(yè)管理的一部分，在企業(yè)中的作用和地位越來越明顯，需要從業(yè)者在理解人性的基礎(chǔ)上，運用科學(xué)的薪酬理論和設(shè)計方法，針對企業(yè)的實際情況，尋找更好的解決思路，設(shè)計最有價值的薪酬方案。