很多人常常覺得大公司薪酬體系非常完善，可是把相應框架拿到自己公司發(fā)現(xiàn)又不適合，無法落實下去。如何落實好績效薪酬管理呢，其核心在于針對不同的企業(yè)量身設計。以下關(guān)于薪酬績效設計9個方面內(nèi)容，企業(yè)執(zhí)行時可作為參考。

　　一、薪酬績效設計要“雙贏”

　　每個HR要樹立一個意識，薪酬績效是雙贏的設計，而不是對賭。

　　薪酬績效是整個人力資源的核心項目。開一家公司基本上核心的目的就是賺錢，怎么才能賺錢？人力是一個很大的成本，要實現(xiàn)持續(xù)盈利的目標，不斷去超越公司的過去，不斷形成新的標桿作出新的目標，這就是績效管理要做的事情。

　　從員工層面來說，大家來上班都是求財，但為什么挖好公司的員工很難，因為他在公司有股票，因為他和公司的水平都很強，好的公司應該做到雙贏，員工能掙到錢，公司也能夠持續(xù)增長，這樣的薪酬績效機制才是有效的。

　　二、控制人力成本是HR的第一指標

　　優(yōu)秀的HR一定要有一個思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有兩個方法：一個是改變過去的績效方式，第二是改變激勵模式。現(xiàn)在很多公司有個共同的問題：人均產(chǎn)值不高，人均績效也不好，調(diào)薪是“普調(diào)”的模式，干得好的人和干不好的人差別并不大，干得好的人就覺得不公平，外面有好機會的時候他就會跳槽離開，干得不好的人也沒有被處理掉。

　　HR要做的是，錢要花在有效的地方，換句話說每付一份人力成本都應該有相對應的產(chǎn)出，這就是薪酬績效的核心點。一般情況下，HR首先要把公司整個人力成本研究透。人力成本與公司收入的占比，比如15%，有了這個值之后再去看這個值歷年波動變化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直觀。（優(yōu)秀的公司大概占15%，這是非常優(yōu)秀的公司；差一點的公司人力成本可能會做到40%-50%，換句話說掙點錢都發(fā)工資了。）

　　看過BAT的數(shù)據(jù)的人就會發(fā)現(xiàn)他們都是15%左右，為什么他們比較牛？因為他們的員工有一項不計算薪酬里的收入——就是股票期權(quán)，這是作為個人的資產(chǎn)，比如阿里巴巴公司給你一萬股，他的股票180美金一股，相當于一千萬人民幣，這不是直接計算在工資成本的，優(yōu)秀的公司一定要把這個值控制到位。

　　三、牛人要被充分激勵

　　在公司里，真正對組織業(yè)績有核心價值的人員要有核心激勵。

　　如何去控制人力成本？是不是把大家的福利、工資降低就控制了？不是的。真正做得好的公司是把收入做上去，這是人力資源要做的核心工作。所以真正的薪酬設計是圍繞著如何去激活牛人，讓牛人玩命干，這樣才能做出來超越歷史業(yè)績、能不斷做出來新的業(yè)績指標。一切以“激活牛人”為核心，這是薪酬激勵設計的根本。

　　一般情況下技術(shù)驅(qū)動型的公司，往往對人的依賴性比較強，就是靠人為中心來做。留住牛人有一個好的方法，就是給他一個難以拒絕的薪酬，這個薪酬足夠誘惑他，而且對其他公司具有免疫力。但是前提是針對：創(chuàng)業(yè)型或者是高技術(shù)型企業(yè)，或者是達到一定規(guī)模的公司，適合做類似的長期激勵。這里有一個很大的挑戰(zhàn)：老板愿意不愿意給。

　　對于很多成長型的公司來說，想招一些牛人進來，吸引牛人的一個是固定工資，這個力度不是特別大，獎金力度也不是特別大，股票增值是最OK的。整個的薪酬設計就是讓業(yè)績前1/3的人固定工資漲上去，讓他們的獎金多拿，而且能拿到公司的股票；相反之下業(yè)績做得不好的人，固定工資也不漲，獎金也拿不到，最后他可能會離開公司。

　　四、深入分析員工薪酬結(jié)構(gòu)和邏輯

　　如何分析員工薪酬結(jié)構(gòu)和邏輯？在公司里你首先要有一個薪酬績效的整體方案：要明確現(xiàn)在績效狀況，預期目標是什么，中心思想是控制多少成本，其次預估人均產(chǎn)值提高多少，這是薪酬績效的目標。

　　再往下是要對整個公司現(xiàn)有薪酬和績效進行對接：首先是薪酬部分，要把個人的收入部分搞明白，薪酬的邏輯第一個是固定工資，這部分做不好，員工就跑了，HR要想保證招聘有足夠的效果，固定部分一定要設計到位，這是第一個動作。

　　五、固定工資設計

　　關(guān)于固定工資部分，有很多公司會找顧問公司做崗位價值評估，我覺得意義不大，因為做完效果并不是特別好。我們討論的重點是，固定工資部分的幾個核心問題：1.固定工資要跟市場對接；2.固定工資要按級別來設定。

　　薪酬績效固定工資設計HR需要有以下幾個動作：

　　1.需要把人按公司的崗位序列理出來，基于崗位序列把崗位等級做出來，每一等級要跟市場薪酬進行對接，設定完等級之后要有一個基本定義，看看對標的公司，他們的薪酬多少錢（市場上是40萬，我給不到40萬就招不到人）。

　　2.然后是你要去寫崗位等級標準，我們一般不建議用勝任能力模型做。一個公司的任職資格體系怎么搭，里面核心的點是基于崗位等級對應的標準是什么，什么情況下可以評為助理、專員、高級專員，基于什么樣的條件和工作結(jié)果來認定，這是任職資格里做的事情。

　　六、薪酬調(diào)查與崗位等級標準

　　固定工資里，最重要的動作一個是薪酬調(diào)查，一個是任職資格。薪酬調(diào)查的核心思想其實就是要跟市場上的薪酬數(shù)據(jù)做對接，有以下幾種辦法：

　　1.在市場上找一個調(diào)查報告，看看同行業(yè)公司給多少錢。

　　2.第二種方法是自己調(diào)查，真正對崗位薪酬比較了解的人是公司招聘負責人，招聘的人天天招聘對行情會比較清楚，做薪酬的HR要跟他們在一起，這是薪酬設計的基本思想。

　　3.還有一種辦法是組織行業(yè)內(nèi)的人自己調(diào)查。把各類數(shù)據(jù)輸入進去大家一起做一個調(diào)研，這種報告就非常有價值。

　　七、激活個體：基于崗位激勵的獎金與績效設計

　　浮動工資很復雜，既要基于崗位完成時效，還要基于項目來激勵設計，都要跟績效掛鉤。

　　比如，經(jīng)理們年薪30萬，月度工資1.5萬，年底考核在什么情況下，可以由1.5萬變成1.8萬，要把這個規(guī)則寫清楚。員工的個人績效獎金：比如，一個員工月薪5000元，HR拿3000元出來作為激勵，這里需要設定一個目標，比如員工要完成什么事，達到什么效果，這樣才能給多發(fā)3000元，哪些情況下發(fā)1000元，哪些情況下發(fā)2000元都要有，而且要做得簡單。部門經(jīng)理有三個指標比較合適，員工的只有一個指標，基于這樣的指標給他定一個激勵方案，干得好就給激勵。

　　至于公司的核心崗位怎么做，這個指標的設定是另外一個層面，指標設計也比較簡單：一句話說明崗位和部門存在的價值。比如人力資源的招聘，在公司里滿足業(yè)績需要給公司招合適的員工，考核指標就是找牛人。

　　設定一個獎金，招到某一個量給相應的錢；培訓就是培養(yǎng)出來多少牛人。換句話說，HR要明白這個崗位最終輸出的是什么，拿到什么結(jié)果才是牛的，基于這個結(jié)果寫KPI，再去給員工設定一個激勵方案。HR實際操作時，需要把崗位KPI梳理和獎勵方案做出來，這里面包括管理層的梳理和員工梳理。

　　八、激活團隊，項目制激勵

　　基于項目的激勵模式，里面有兩種方案，基于短期的項目比較簡單，完成一個項目達到某種效果給相應激勵。模式就是基于某個結(jié)果給多少錢，這個是核心。操作中要把項目的邏輯出來，判斷什么樣的項目才是可以被激勵的（對公司未來業(yè)績有支撐的，而且需要大家玩命干的項目）可以設定一個項目獎，完成之后給獎勵，完不成也可以定一些處罰規(guī)則，比如說可以做俯臥撐、平板支撐等。

　　然后是針對長期的項目，公司有一個研發(fā)項目，項目周期特別長，可以考慮允許員工入股，比如項目里的20%是由員工出資的，是風險投資，大家一起來共擔，前期是這個項目收益是可以共享的。像地產(chǎn)公司的項目就很好做，一個樓賣多少錢是有算法的，如果收益模糊不清就不建議這么做。

　　總結(jié)下來，項目制與前面是基于崗位的核心關(guān)鍵點不同。項目制是以關(guān)鍵產(chǎn)出為核心的，基于關(guān)鍵產(chǎn)出來定績效，這樣做出來的績效設計才是比較有意義的。無論是項目還是崗位，最最核心的是關(guān)注產(chǎn)出：產(chǎn)出什么就對應什么激勵，績效管理最核心的思想不是只做一個考核，最核心的點是關(guān)注“關(guān)鍵產(chǎn)出”。

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