改變的必然性是我們可以指望不會改變的少數事情之一。鑒于此，有多少人和組織對此準備不足，這是值得注意的。這里有5種方法可以讓你為改變做好準備。

　　1.了解您的文化并對其負責

　　無論是對個人還是組織來說，，變革都是艱巨的。擅長于此的人和公司都打算創(chuàng)建一種包含建設性變革的文化。 它們具有組織準備狀態(tài)：在文化上和結構上為重大變革做好準備的條件，或者為接受和參與建設性過渡奠定基礎的條件。您的組織的文化是什么？ 作為領導者，您不僅應該知道，而且您應該成為力量的一部分，為變革做好準備創(chuàng)造條件。 正如彼得·德魯克（Peter Drucker）所說，“Culture eats strategy for breakfast”。 當面對一種文化時，最好的計劃和策略將會失敗，這種文化會抵制執(zhí)行這些需求所需要發(fā)生的事情。 但是正如拉爾夫·沃爾多·愛默生（Ralph Waldo Emerson）所說，“Culture is one thing and varnish is another”。 為員工和部門做好準備，他們會給你留下準備好改變的印象，但實際上他們只是在粉飾，讓你另眼相看。

　　2. 練習改變抵抗意識

　　變革最常見的組織障礙之一是著名NIH (not invented here)。你可能會聽到“我們不那樣做?！碑斈懵牭竭@句話時，你需要努力清除文化障礙。如果您在公司工作了很長一段時間，那么您無疑對做事的歷史方式有所了解，并且在某些方面有優(yōu)勢幫助人們理解為什么舊的方式必須改變。但通常情況下，你是一個尋求，甚至是被引進來改變舊的做事方式的新玩家。要清除這種態(tài)度上的障礙，需要認真而慷慨地傾聽，以理解舊的方式是如何起作用的，以及為什么人們會拒絕更新的方式。花點時間去了解那些需要改變的人，會增加接受新方式的幾率。NIH的近親是“我們沒有崩潰”的態(tài)度。這種態(tài)度比NIH更有力地證明了不應該改變，因為從表面上看，事物往往并沒有被破壞。

　　3.擁抱臨時領導的力量

　　當領導層發(fā)生變化時，由來自外部的有經驗的臨時領導人擔任臨時領導層，可以促進組織為變革做好準備。組織通常任命最接近的內部人士作為臨時人員。這些人有很好的制度知識，可以使當前的項目保持在正軌上，但是他們不像外部人士那樣能夠很好地評估組織對變更的準備情況，尤其是在臨時工作中有技能的人。進入一個組織需要一套特殊的技能，不需要假定的職位權威，知道去哪里“找到被掩埋的尸體”，并在需要時獨立工作。而對長期職位不感興趣的臨時職位在評估時可以更加客觀。

　　4.記住人員是個人的

　　我記得我的MBA研究中有一個案例研究，該案例提出了一種情況，即經理必須從兩個候選人中選拔一個來晉升和出國。 資格更高的候選人在搬遷方面面臨巨大的個人挑戰(zhàn)，包括居民無效的父母。 考慮到他確實具備所需的基本技能，許多學生認為明顯的選擇是最有能力采取行動的人。正確的答案是選擇絕對最佳的候選人，而不用猜測個人，因為您永遠無法了解所有事實。 實際上，有年邁父母的候選人最近決定將父母轉移到一個設施中，從而使搬遷成為可能。 同樣，我知道一個領導團隊正在制定繼任計劃，但沒有計劃在某些高管人員的激勵下離職。 他們認為自己被鎖在里面，不會離開。 實際上，出于個人原因，這些團隊中最有價值的成員之一確實早退。 事實證明，錢不是驅動力。 個人問題。 關鍵是，變革總是對您的員工而言是個人的。 而且，盡管您需要記住這一點并預測個人的變化和喜好，但至關重要的是要意識到您永遠無法了解所有事實。 規(guī)劃個人因素，以您意想不到的方式為改變做出貢獻。 在變更的人方面進行計劃時，請準備替代計劃。

　　5.知道組織可以處理什么

　　不同的行業(yè)對變更有不同的要求。一家不希望快速發(fā)展的科技公司可能會黯然失色。此外，不同的員工基礎對變革的渴望也不同。在依賴大量長期工作人員的大型官僚機構中計劃變更，這需要慎重考慮，并且步伐較慢。不同的所有者結構也具有不同的更改值。家族企業(yè)通?？梢宰咭粭l變革的道路，這種變革帶來的結果要比公開交易的公司要慢得多。作為領導者，您需要了解這些差異并以適合您公司的步調推動變革。

　　當要建立變革文化時，領導者將被很好地引導他們的內心偵察兵，請遵循以上5條提示，并為不斷的變化做好準備。