小毛明天就要參加小學畢業(yè)典禮了。

　　于是爸爸上街給小毛買了條新褲子，小毛回家一試，爸爸發(fā)現(xiàn)褲子長了一寸。吃晚飯的時候，趁奶奶、媽媽和嫂子都在場，爸爸將褲子長了一寸的事說了一下，飯桌上大家都沒說什么，又聊起別的事，這件事就過去了。

　　媽媽睡得比較晚，臨睡前想起兒子的褲子還長一寸。于是就悄悄地一個人把褲子剪好，又放回了原處。

　　半夜里，嫂子猛然驚醒，想到小叔子褲子還長一寸，自己輩分小，理應去做。于是披衣起床，將褲子弄好才安然入睡。

　　老奶奶醒得早，想起今天是孫子的大日子，褲子還沒搞好，于是將褲子又裁了一寸。

　　最后，新褲子短了兩寸。小毛不能穿新褲子參加畢業(yè)典禮，照畢業(yè)相了。

　　故事是虛構的，但來源于事實。一個團隊，一個企業(yè)，員工僅有良好的愿望和熱情是完全不夠的，還需要有明確的規(guī)則來分工和協(xié)作。團隊協(xié)作需要默契，但這種習慣是靠日積月累達成的。在協(xié)作初期，還需要用明確的規(guī)則來引導形成做事的素養(yǎng)。沒有規(guī)則，不成方圓，各自為政的做法，會將好心引向災難的結果。

　　工作職責按性質可以劃分為例常性工作和例外性工作。

　　例常性工作：指崗位日復一日需要不斷重復的工作，這類工作一般都可以通過文件的形式給予明確規(guī)定。

　　例外性工作：指崗位的臨時任務性工作，比如突發(fā)事件的處理、領導臨時交代的任務和階段性項目工作等。有些崗位的工作主要以項目為主，項目是常態(tài)，一個項目結束，另一個項目開始，這樣執(zhí)行項目就是例常性工作，而不是階段性工作。

　　根據(jù)經(jīng)驗，例常性工作需要占據(jù)大部分的崗位工作時間，不過職位越高，占據(jù)的時間越小。一般來講，高層人員至少應該占據(jù)60%以上工作時間，中層人員為80%以上，基礎人員為90%以上。如果例常性工作占據(jù)的時間比例過小，則必須在職責界定和工作安排上進行優(yōu)化，對工作職責進行重新的設計，以將例外工作例常化。

　　工作例?；暮锰幵谟诳梢越⒐ぷ饕?guī)范，讓經(jīng)常必須處理的事情有章可循，減少溝通協(xié)調的時間，提高工作的效率，降低成本。所以，例常性工作必須占據(jù)企業(yè)工作人員的大部分時間。管理好的企業(yè)波瀾不驚，員工忙中有序，在自動中完成絕大多數(shù)的事情，領導不需要進行過多的指導和干預。GE原任總裁韋爾奇曾說過“所謂管理越少，公司越好”，說的就是這個意思。

　　另外，工作例?；膲奶幵谟跁r間長了，企業(yè)就會僵化，一切循規(guī)蹈矩，難于應對變化。所以，每過一段時間，企業(yè)就需要重新審視自己的運作，發(fā)現(xiàn)需要改進和提高的地方。這種改進和提高，一般來講，可以是局部的，以提高效率為目的；也可以是整體的，以戰(zhàn)略變更為牽引，以滿足乃至超越客戶價值的需要為導向，進行重大的調整。

　　根據(jù)我們對企業(yè)的了解，許多企業(yè)的職責劃分和制定并不清晰。盡管許多企業(yè)都有部門職能說明書、崗位責任書、作業(yè)流程等，但并不能清晰合理地劃分職責，準確簡單地定義職責，崗位責任書就形同虛設，對管理不能產(chǎn)生實際的幫助。這種現(xiàn)象頗為廣泛，原因在于企業(yè)制定這些文件缺少一些基本的方法。

　　明確職責主要是明確例常性的工作。一般來講，需要對所有的責任進行分析和拆解，將細化和明確化的責任落實到人頭，只有通過一對一的鎖定，責任才算明確。職責不清，90%的問題是出在工作的配合環(huán)節(jié)。我們可以通過流程分析，仔細研究這些容易產(chǎn)生問題的環(huán)節(jié)，分析不同崗位在此環(huán)節(jié)中扮演的角色，需要擔負的工作，并通過流程文件的形式給予清晰的界定和規(guī)范。

　　劃分清楚職責，還需要對職責進行準確簡單的定義，制定崗位職責說明書是下一步的工作。制定崗位職責說明書需要遵循一定的規(guī)范，專業(yè)的人力資源咨詢公司往往在這一塊投入大量的精力，規(guī)定各種條目，制作盡善盡美的文件。其實有些工作完全沒有必要。企業(yè)制定職責說明書只要能滿足基本的工作要求即可。制定過多的文件，完全是一種負擔。根據(jù)我的經(jīng)驗，這些“大塊頭”的文件，基本沒人會仔細看。投入很多，產(chǎn)出很少。而且，過多的條目容易讓使用者迷失了重點，形式上的完善，往往掩蓋了關鍵問題的缺失。這樣會看起來很好，用起來卻很遺憾。

　　職責說明書一般有以下這些條目：職位名稱、督導關系、使命陳述、職責說明、任職要求、崗位授權等。在條件不成熟時，可以大膽地去除能力素質、工作接觸、工作條件、工作流程等。在有其他文件時，也可以大膽地去除組織結構圖、下屬匯報關系等，免去不必要的筆墨。

　　海爾OEC管理法的核心是，對工作的分解強調“三個一”，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作。在海爾，大到機器設備，小到一塊玻璃，都清楚標明事件的責任人與事件檢查的監(jiān)督人，有詳細的工作內(nèi)容及考核標準，如此形成環(huán)環(huán)相扣的責任鏈，做到了“獎有理、罰有據(jù)”。海爾冰箱總共有156道工序，海爾精細到把156道工序分為545項責任，然后把這545項責任落實到每個人的身上。這樣明確責任，是海爾成功的基礎。

　　以上就是正睿咨詢整理的明確崗位職責的重要性相關內(nèi)容，希望對您有所幫助。