就定義而言，管理者應(yīng)該負責(zé)讓自己所管轄的單位對所屬部門有所貢獻，并且最后對整個企業(yè)有所貢獻。他的績效目標是向上負責(zé)，而非向下負責(zé)。也就是說，每位管理者的工作目標必須根據(jù)他對上級單位的成功所做的貢獻來決定：地區(qū)銷售經(jīng)理的工作目標應(yīng)該由他和銷售小組對公司銷售部門應(yīng)有的貢獻來決定，專案工程師的工作目標應(yīng)該由他和手下的工程師、繪圖員對工程部門應(yīng)有的貢獻來決定，事業(yè)部總經(jīng)理的工作目標應(yīng)該由他所管轄的事業(yè)部對母公司應(yīng)有的貢獻來決定。

　　所以，每位管理者必須自行發(fā)展和設(shè)定單位的目標。當然，高層管理者仍然需要保留對目標的同意權(quán)，但是發(fā)展出這些目標則是管理者的職責(zé)所在。的確，這是他的首要職責(zé)，而這也意味著每位管理者應(yīng)該負責(zé)任地參與，協(xié)助發(fā)展出更高層級的目標。單單“讓他有參與感”還不夠，管理者必須負起真正的責(zé)任。

　　正因為管理者的目標必須反映企業(yè)需要達到的目標，而不只是反映個別主管的需求，管理者必須以積極的態(tài)度，認同企業(yè)目標。他必須了解公司的最終目標是什么，對他有什么期望，又為什么會有這樣的期望，企業(yè)用什么來衡量他的績效，以及如何衡量。每個單位的各級管理者都必須來一次“思想交流”。而只有當每一位相關(guān)管理者都能徹底思考單位目標時，換句話說，積極并負責(zé)地參與有關(guān)目標的討論，才能達到會議的功效。只有當基層管理者積極參與時，高層管理者才知道應(yīng)該對他們抱著什么樣的期望，并據(jù)以提出明確的要求。

　　有幾位高效能的企業(yè)高層管理者還更進一步，要求下屬每年要給上司寫兩封信。在信中，每位管理者首先說明他認為上司和自己的工作目標分別是什么，然后提出自己應(yīng)該達到哪些工作績效。接下來，他列出需要做哪些事情，才能達到目標，以及他認為在自己的單位中，有哪些主要的障礙，同時也列出上司和公司做的哪些事情對他會形成助力，哪些又會構(gòu)成阻力。最后，他概要敘述明年要做哪些工作，以達到目標。如果上司接受信中的陳述，這封信就變成他進行管理工作的章程。

　　這個設(shè)計比我所看過的其他管理上的設(shè)計都更能顯示，即使最優(yōu)秀的“上司”，也不免通過未經(jīng)思考的輕率發(fā)言來混淆和誤導(dǎo)下屬。有一家大公司已經(jīng)推行這種制度長達10年之久，然而幾乎每封信列出的目標和績效標準都令上司極其困惑。每當他問下屬：“這是什么？”得到的回答都是：“你不記得幾個月前和我一起搭電梯下樓時說的話了嗎？”

　　這種情形也反映出上司和公司對于員工的要求往往自相矛盾。當速度和高品質(zhì)只能取其一時，是否公司仍然要求兩者兼顧？如果為了公司利益著想，應(yīng)該如何妥協(xié)？上司在要求下屬具備自主性和決斷力的同時，是否又要他們事事都先征得他的同意？他是否經(jīng)常征詢下屬的想法和建議，但是卻從來不采用或討論他們的建議？每當工廠出問題的時候，公司是否期望工程小組能夠立刻上陣，但是平常卻把所有的努力都投注于完成新設(shè)計上？他們是否期望管理者達到高績效標準，但同時又不準他開除表現(xiàn)不好的下屬？在公司所塑造的工作環(huán)境中，員工是否認為：“只要老板不知道我在做什么，我就能把工作做完”？

　　這些都是常見的狀況，都會打擊士氣，影響績效。“給上司的信”或許不能防止這種狀況，但是至少會把它擺在陽光下，顯示有哪些需要妥協(xié)的地方、需要深思熟慮的目標、需要設(shè)定的優(yōu)先順序以及需要改變的行為。

　　如這種方式所表明的，管理管理者需要做特殊的努力，不僅要確定共同的方向，而且要排除錯誤的導(dǎo)向。共同的理解從來不可能通過“向下溝通”而取得，只能產(chǎn)生于“向上溝通”，它既需要上司有聽取下屬意見的誠意，也需要有一種專門設(shè)計的手段使下屬管理人員的意見能得到反映。

　　以上就是管理者的目標如何確立的相關(guān)內(nèi)容，希望對您有所幫助。如您在管理企業(yè)個過程中有所困惑，正睿商學(xué)院為您提供專業(yè)的管理知識培訓(xùn)服務(wù)。