管理大師張瑞敏說：管理是一項笨功夫，沒有一勞永逸的方法，只有深入細致的反復抓，抓反復，才能不滑坡、上檔次?，F在抓到了，這個水平達到10，放心，用不了多久時間肯定會下落到8，或者下落到6。再抓下次回落的時候不會回到那么多了，逐漸的變成非常自然的達到這個水平。這就是中小企業(yè)管理方法中非常重要的持續(xù)改善法。

　　張瑞敏告訴我們的管理者，一件事情不是一次就能做好的，你不繼續(xù)抓它，它就會掉下去，下落到8或者下落到6。你再抓一次，它又上升一些，但還會下落，不過這次不會下落得那么大了。又抓一次，它又會下落一次，但這次下落更小了。逐漸的它就能自然地達到一開始達到的這個水平了。

　　這就告訴我們：要想把模式建起來，要想把人改變過來，要想把業(yè)績真正提起來，就要做好反反復復的心理準備。

　　為什么要反復抓呢？因為一開始事情做到了，但人并沒有改變。所以，你一不抓它，它又掉下去了。但為什么第二次會好一點呢？因為人變了一點點。再抓一次還會掉下去，但是又好了一點點了，為什么又好了一點點呢？因為人又變了一點點。

　　在這種反反復復的過程中，人每次都會改變一點，多次反復后，人的改變就會累積下來，形成一個大的改變。人最終改變了，事情就能持續(xù)穩(wěn)定地改變，業(yè)績就能穩(wěn)步提升。

　　我們很多的企業(yè)為什么出業(yè)績靠加大成本來沖，而不是靠一套機制和模式來產生呢？就是因為我們的人還沒有被這個機制和模式訓練出來，還沒有一群這樣訓練有素的人，所以，這樣的業(yè)績就靠不住。

　　所以，我們就要在模式建立的過程中不斷地訓練人，要把模式建立的過程當成訓練人的過程。

　　我們要懂得一個模式改變與人的改變的雙螺旋。模式在改，人也在改，相互適應，最后慢慢達到一個很高的水平。改變模式的過程就是改造人的過程，人的改造差不多了，這種模式就穩(wěn)定了，這種穩(wěn)定的模式才能導致持續(xù)的業(yè)績。

　　我們抓稽核就是在抓反復，我們的稽核體系就是一個抓反復的體系，因為稽核就不是查一次，而是反復查，它是以你肯定要違反為前提的。因為它符合張瑞敏講的“反復抓，抓反復”的這個原則，在抓的過程中改變人，通過事情來改變人。所以，我們的稽核體系有很大的作用。

　　針對10次反復設計方案

　　同時，我們在很多模式設計的時候，就不要試圖一步到位，起點不要太高，同時要做好人們不執(zhí)行的準備，要考慮人們違反、抗拒怎么辦？要有多次反復的思想準備。

　　就像打仗一樣，你要準備敵人多次的反攻，至少10次反攻，10次反攻都打下去了，這個陣地就守住了。

　　在設計的時候就要根據這樣一種心態(tài)來設計，設計模式時就要做好迎接反復10次的準備。

　　我們的管理人員在設計一個流程、模式的時候，有沒有準備好至少反復10次？沒有的。大多數管理人員最喜歡比的是看誰設計的流程漂亮、科學、合理。

　　所有的漂亮、科學、合理都是次要的，重要的是你有沒有準備好它10次的反復。如果你沒有，你的流程、制度就一文不值。為什么？因為你一推下去就會失敗，第一次就失敗了，因為人們不按你的做。

　　第一次就被打敗了，第一次敵人就占領了高地。這樣的流程、制度又有什么價值呢？我講的敵人不是指企業(yè)的人，而是指我們身上這種壞習慣，我們的壞習慣決定了一開始一定不會按流程、制度做。為了應對反復，我們就強化了檢查，將流程制成了一張小的控制卡，便于檢查，便于執(zhí)行。

　　我們建好標準后為什么搞制約？因為我們知道，不制約你你就不會按標準做。建了標準搞了制約以后為什么要搞懲獎？為什么要究責任？因為我們知道不究責任，就是制約你你也不怕。

　　為什么建了標準搞了制約究了責任還要搞檢查？因為我們知道，不檢查你你就可能放棄。這一切一切的設計都考慮到我們的人會反復，會不這樣做。

　　我們考慮的還不是一次反復，而是10次，20次。所以，我們在企業(yè)做檢查時，同一件事情的檢查次數往往不下于10次，說不定要檢查幾十次。搞幾十次下來，張瑞敏那句話就起作用了，幾十次的回落，最后的幅度就很小了，這個系統(tǒng)就建起來了。

　　做管理要有反反復復的心態(tài)，一次推的東西不要多。因為東西一多，你反復抓就沒有那么多的人力和物力。你就把推出來的東西反復抓，反復抓，抓出效果來之后再推出一個東西，再反復抓，最后模式就形成了。持續(xù)改善法也叫反復檢查法。

　　正睿已經在很多企業(yè)根據反復檢查法的精神，做出了“反復檢查卡”這種管理工具。將誰負責檢查、檢查的要點、檢查的頻次、檢查的責任追究，都寫在一張小卡片上。讓執(zhí)行人和檢查人都知道，便于檢查的實施，效果很好。