企業(yè)管理變革難免發(fā)生利益沖突，這是組織變化之后的必然結(jié)果，也是經(jīng)人心的難點所在。阿米巴運行從哪幾方面入手,實施會更為穩(wěn)妥呢。以下從七個方面作為切入點，詳述阿米巴運行如何才能確保打好基礎(chǔ)而避免為后期管理埋下隱患。

　　一，從當前的組織結(jié)構(gòu)入手

　　這是一種比較常見的方法，從現(xiàn)存的幾個部門進行劃分，對原有的組織結(jié)構(gòu)不進行顛覆性的破壞，讓相對熟悉的人員繼續(xù)共事有利于員工在新的工作環(huán)境下保持原有效率，也能便于管理。

　　二，從遠期的戰(zhàn)略入手

　　這種劃分比較抽象一些，它不是直觀地根據(jù)事業(yè)部進行拆分，而是根據(jù)企業(yè)自身的定位和戰(zhàn)略布局來劃分，很可能將生產(chǎn)部門和銷售部門的部分人員放在一起，也可能將負責技術(shù)和客戶服務(wù)的人員放在一起。這種劃分方式對原有的內(nèi)部秩序破壞度較高，所以在短時間內(nèi)可能需要適應(yīng)與磨合。但從企業(yè)和市場環(huán)境的關(guān)系來看，這種劃分方式能夠打好提前量，避免在行業(yè)出現(xiàn)拐點時被競爭對手“超車”，也有利于決策層對業(yè)績進行評估。因為一個阿米巴代表著一個戰(zhàn)略分支，分支出現(xiàn)了問題便于追根溯源，將問題扼殺在搖籃里。

　　三，從產(chǎn)品入手

　　這種劃分方式是以企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，圍繞著某個產(chǎn)品的生產(chǎn)活動劃分阿米巴，然后再從阿米巴內(nèi)部細化職能部門。這樣的劃分方式有利于一些職能部門的整合，避免拆分得過于零散而重新組織，有利于實現(xiàn)資源共享，能夠使各個阿米巴之間的協(xié)調(diào)性達到最佳，讓員工的個人技術(shù)和經(jīng)驗得到最大限度的發(fā)揮，直接提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，也便于決策層對阿米巴的業(yè)績進行評估。當然，這種劃分方式也會讓權(quán)力過于集中，對其他職能部門提供的資源無法充分利用，如果產(chǎn)品種類繁多會導致產(chǎn)品型阿米巴的總量龐大，集中管理的難度增加。

　　四，從人力資源現(xiàn)狀入手

　　這種劃分方式拋開了戰(zhàn)略布局的要求，而是基于企業(yè)人才儲備的現(xiàn)狀劃分的。如果技術(shù)人員較多，可以從技術(shù)類別的角度拆分成不同的阿米巴模塊，比如軟件技術(shù)、硬件技術(shù)等，如果銷售精英較多，可以從銷售的角度給阿米巴確定屬性，比如海外銷售、國內(nèi)銷售特定區(qū)域銷售等。這樣劃分能夠揚長避短，充分考慮到企業(yè)在某方的競爭優(yōu)勢，進而將這種優(yōu)勢轉(zhuǎn)移給阿米巴和組織成員，有利于企業(yè)參與市場競爭。

　　五，從客戶的角度入手

　　這種劃分方式一般和企業(yè)的銷售部門有關(guān)，通常都是由巴長負責聯(lián)系主要客戶。巴長可以根據(jù)自身的經(jīng)驗和知識區(qū)別哪些客戶是最有價值的，哪些客戶是最有挖掘潛力的，從而有針對性地對目標客戶進行產(chǎn)品定制和服務(wù)定制，能夠讓客戶的滿意度達到最大，也能夠制定出豐富多樣的客戶維系策略。

　　六，從產(chǎn)出利潤的能力入手

　　這種劃分方式要弄清企業(yè)整個生產(chǎn)鏈條上的每個環(huán)節(jié)的存在價值，比如產(chǎn)品的前期設(shè)計是否是核心競爭力、產(chǎn)品的推廣是否是企業(yè)的優(yōu)勢、用戶的維系成本在行業(yè)內(nèi)的排名占據(jù)多少等。按照這個價值的排列重新編排一整套工作流程，依照這個流程拆分阿米巴，就能夠從企業(yè)價值鏈的角度進行合理劃分，不會厚此薄彼，還能發(fā)揮優(yōu)勢、回避短板。

　　七，從區(qū)域入手

　　這種劃分方法主要是針對規(guī)模較大且存在跨地域經(jīng)營的企業(yè)也是一種相對普及的方式。劃分的原則是將某個地區(qū)或者區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)集中起來，成立一個區(qū)域阿米巴，然后尋找一位經(jīng)理進行管理。需要注意的是，這種劃分方式對企業(yè)的職能部門有著較高的要求要具備采購、財務(wù)等部門，從而對不同區(qū)域提供針對性的服務(wù)。這樣劃分的優(yōu)勢是根據(jù)地區(qū)的差異化去敲定全新的產(chǎn)品定位和銷售策略，能夠降低物流成本，便于內(nèi)部進行協(xié)調(diào)，在和客戶溝通時比較方便。但是隨著企業(yè)涉足區(qū)域的增加，這種劃分方式對區(qū)域經(jīng)理的要求越來越高，只有具備全面才能的人才有掌控能力，同時受制于空間限制，決策層對各個區(qū)域的阿米巴有時難免鞭長莫及八，從品牌入手。

　　這種劃分方式適用于產(chǎn)品群豐富的企業(yè)，它的優(yōu)勢在于能夠讓企業(yè)將寶貴的資源使用在品牌塑造上，從而讓每個品牌都發(fā)揮最大的價值，產(chǎn)生品牌溢價。這種劃分方式對部門負責人要求并不是很高，但是如果協(xié)調(diào)機制構(gòu)建得不好或者溝通渠道存在障礙的話，會造成各個子品牌之間的孤立或者重疊，不利于抓取目標客戶九，從行政功能入手。

　　這種劃分方式還是沿用了傳統(tǒng)行政組織結(jié)構(gòu)的方式，將一些核心業(yè)務(wù)之外的工作單獨羅列出來，讓企業(yè)集中注意力做好核心項目而對服務(wù)型的、功能型的部門進行拆分，保障主營業(yè)務(wù)的開展。這樣劃分的優(yōu)勢在于，讓部門的專業(yè)化程度更高，便于它們發(fā)揮各自的職能，避免機構(gòu)的冗余和重疊。但是這種劃分方式對于那些產(chǎn)品種類豐富的企業(yè)不適用，對于內(nèi)部溝通機制不健全的企業(yè)也不適用因為需要很多協(xié)調(diào)工作。當市場環(huán)境發(fā)生變化時，這種結(jié)構(gòu)的阿米巴反應(yīng)速度相對遲緩，會讓決策層不得不抽出大量精力負責協(xié)調(diào)。

　　以上七個方面無論是哪種劃分形式，都有各自的優(yōu)勢和短板，阿米巴運行從哪幾方面入手應(yīng)當在全面推進阿米巴經(jīng)營之前認清現(xiàn)狀，努力找尋到最適用的劃分方法。這既需要企業(yè)的決策層有高瞻遠矚的能力，也需要執(zhí)行層全心全意的配合，當問題無法得到梳理解決時，找專業(yè)靠譜的企業(yè)管理咨詢公司幫助變革不失為一種更為高效的方法。只有全員的思想意識和戰(zhàn)略目標一致，才能將阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮出來。