很多人說企業(yè)里面分組織分為三層：決策、組織、執(zhí)行，其實從另一個角度也可以用這個三層結構來解釋，那就是企業(yè)目標的分配。下面重點為大家講述企業(yè)目標分配及企業(yè)目標設定原則和方法。

　　企業(yè)目標分配原則

　　高層的是設計層，是整個頂層設計和整個公司的游戲規(guī)則的制訂層，包括你的業(yè)績管理系統(tǒng)怎么設計？這也是由高層來設計，對公司整個經(jīng)營負責任，往往是高層級承諾最重要的責任。所以目標分配中精益占70%，管理占30%，你的管理的活動就是過程，重點的工作，每年的規(guī)劃也好，每階段的規(guī)劃也好，這些都要有。

　　中間層更多的是30%的經(jīng)營指標，70%的管理指標?；鶎邮?0%的經(jīng)營指標，90%的管理指標，基層更多的是過程。指標的分解了就是這樣一個過程。指標的分解還要注意一個核心，因為業(yè)績管理系統(tǒng)里面有責權的問題，例面講到要責任唯一化，而責任唯一化就是便于去量化。

　　企業(yè)目標設定原則

　　這里指標的分解要非常清晰它有幾大原則，經(jīng)營指標是結果導向，它是固定指標有三大原則，首先要可以獨立合算，其實所有成功的企業(yè)都在做的一件事情。也就是這件事情做好，把賬算的很清楚。比如海爾內(nèi)部市場化把帳算得很清楚，阿米巴也是，華為里面的管理也是同樣。你仔細去研究的時候就會發(fā)現(xiàn)，其他的管理也是這樣，首先把責任分清楚，責任分清楚是指在指標的設定的時候就已經(jīng)決定了。

　　可獨立核算投入產(chǎn)出，利潤的單位和個人的經(jīng)營業(yè)績。能用單位核算得就用單位核算，不能用單位核算的要找到單位核算，能用個人的盡量用個人，不能用個人的盡量用單位，就是兩個單位。能獨立核算，算得清的。第二個，經(jīng)營目標分解到個體單位越小越好，不要太粗。還有經(jīng)營數(shù)據(jù)是可以量化；例如團隊經(jīng)營和個體經(jīng)營兩種類型，這個是經(jīng)營指標最核心的就是前面兩個。

　　還有個管理指標，它過程導向是變動指標。你看經(jīng)營是固定指標，比如說我們做為一個操盤手最核心的抓幾大指標，除了客戶滿意度，投資回報率，更重要的是替利潤負責?？偨?jīng)理是為利潤負責的，毛利率也好凈利潤也好，還有替提成本負責。利潤、成本、毛利、市場占有率，為這幾項負責是我們操盤手必備的。企業(yè)每年每個月要有進步，那管理關鍵指標是變動的，經(jīng)營指標是固定的，變動的是你的策略和方向是不一樣的，它是由于我要達到經(jīng)營的結果而產(chǎn)生的管理的活動，這個管理的活動，它是千變?nèi)f化，這里也有四個規(guī)律：

　　1. 不可獨立核算投入、產(chǎn)出、利潤的單位或個人；沒辦法把錢算出來，就用管理指標來進行。舉個例子，直通率把錢是算不出來的，光這個指標的本身，像這種就是定位為管理指標。

　　2、直接影響經(jīng)營結果的管理過程；

　　3、管理目標分解到個體單位越小越好，管理數(shù)據(jù)量化；它和經(jīng)營指標有兩點是相同的，就是可量化，越小越好，責任才能分得清楚。

　　所以說這個指標的分解它是有依據(jù)的。以上大家講述企業(yè)目標分配及企業(yè)目標設定原則和方法，希望對您有所幫助。