說(shuō)起供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)，就好像是揉面，可以想怎么擺弄就怎么擺弄。其實(shí)，如同任何商業(yè)難題，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)不是在一張白紙上作畫(huà)，而是給飛馳的汽車換輪子。從零開(kāi)始，設(shè)計(jì)、實(shí)施一套嶄新的方案容易；難就難在從一個(gè)爛攤子著手，在現(xiàn)有的架構(gòu)上修補(bǔ)。推倒重來(lái)的革命方式看上去徹底，但大都欲速則不達(dá)；循序漸進(jìn)的演進(jìn)方式貌似緩慢，實(shí)則因系統(tǒng)地解決問(wèn)題而一勞永逸。

　　舉個(gè)例子。對(duì)一類產(chǎn)品，你了解你供應(yīng)商過(guò)多，供應(yīng)鏈太復(fù)雜。但你可能永遠(yuǎn)也無(wú)法得到資源來(lái)整合供應(yīng)商：技術(shù)工程師們?yōu)樾庐a(chǎn)品研發(fā)疲于奔命，只要供應(yīng)商能交貨，質(zhì)量合格，他們才沒(méi)時(shí)間去資格化供應(yīng)商A，去做供應(yīng)商B已經(jīng)在做的工作，以減小采購(gòu)的工作難度，或讓你節(jié)省幾塊錢。技術(shù)工程師們也不是不懂采購(gòu)額集中就可以省錢的道理，但省錢是采購(gòu)們的事。再如規(guī)范化，你了解有幾個(gè)產(chǎn)品非常接近，只要設(shè)計(jì)部改用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，就可減少供應(yīng)商數(shù)量，優(yōu)化供應(yīng)鏈。同樣，設(shè)計(jì)人員不是不知道標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處，而是因?yàn)槟鞘聝号挪簧纤麄兊淖h事日程———新產(chǎn)品研發(fā)都來(lái)不及，誰(shuí)還有空考慮一兩年就下線的老產(chǎn)品呢。公司大了，要標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化的東西實(shí)在太多，各部門的目標(biāo)不同，你想做的并不一定是他想做的，這事兒只好擱置下來(lái)。所以，想用革命的方式打破現(xiàn)有秩序，推倒重來(lái)就變成了一廂情愿、不切實(shí)際的白日夢(mèng)。

　　不過(guò)，當(dāng)你能控制新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，避免新產(chǎn)品隨意流入非優(yōu)選供應(yīng)商，一定時(shí)間下來(lái)，你的供應(yīng)商群自然得到控制，供應(yīng)鏈自然因簡(jiǎn)單而優(yōu)化。由于產(chǎn)品的升級(jí)換代，那些非優(yōu)選供應(yīng)商自然而然淘汰出局。產(chǎn)品規(guī)范化同理：如果保證新產(chǎn)品盡可能采用同一標(biāo)準(zhǔn)，采購(gòu)限定合格供應(yīng)商明細(xì)，幾年后，類似產(chǎn)品由多個(gè)供應(yīng)商生產(chǎn)的局面自然會(huì)得到控制，采購(gòu)量更集中，采購(gòu)的目標(biāo)也更容易達(dá)到。這些都是采取演進(jìn)的方式，看起來(lái)慢，但更能系統(tǒng)地處理問(wèn)題 。很多公司花太多的精力處理老問(wèn)題，卻不在新問(wèn)題還在源頭的時(shí)候就卡住。結(jié)果是一步跟不上，步步跟不上：老問(wèn)題解決不了，新問(wèn)題又成了老問(wèn)題，于是就陷入惡性循環(huán)。

　　供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)也如同設(shè)計(jì)產(chǎn)品，是一個(gè)系統(tǒng)工程，要經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的嘗試、微調(diào)來(lái)優(yōu)化。一個(gè)公司、一個(gè)產(chǎn)品，大都不是從零開(kāi)始。過(guò)去的歷史、現(xiàn)有的基礎(chǔ)是發(fā)展到今天這一步的關(guān)鍵，但往往也是制約下一步發(fā)展的條條框框。這些制約因素有利有弊，你不能一錘子敲碎，因?yàn)槟氵€得靠它們來(lái)維持運(yùn)作，除非是公司處于生死存亡的關(guān)頭。很多好方案，例如戴爾的直銷模式，并不能空降到別的公司，就是因?yàn)槟悴荒馨熏F(xiàn)有的渠道一概廢掉。否則，等不到新的模式成功，公司已破產(chǎn)。換句話說(shuō)，戴爾的直銷模式也不是一日之功，而是經(jīng)過(guò)幾十年的演變、完善而來(lái)。人們?cè)诳创恍┕镜某晒r(shí)，往往忽視了其背后多年的累積，仿佛成功都是瞬間得來(lái)（當(dāng)然成功者在介紹成功時(shí)，也往往忽視成功的過(guò)程，只著重成功結(jié)果的介紹）。再者，戴爾的直銷模式也不是刻意設(shè)計(jì)出來(lái)的，能畫(huà)在一張圖紙上或?qū)懺跇?biāo)準(zhǔn)里，否則，戴爾為什么不到處復(fù)制，組建一個(gè)直銷彩電的公司、直銷電冰箱的公司、直銷汽車的公司，有什么就直銷什么。既然戴爾做不到，那宣揚(yáng)戴爾供應(yīng)鏈模式的咨詢公司就更做不到，他們講的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)也罷，重組也罷，看起來(lái)有點(diǎn)石成金的功效，其實(shí)也難免是騙人的噱頭罷了。

　　所以，盡量少出些給供應(yīng)鏈動(dòng)大手術(shù)的方案，多來(lái)點(diǎn)實(shí)在的修修補(bǔ)補(bǔ)，把一件件小事做好，把一個(gè)個(gè)小環(huán)節(jié)理清。優(yōu)化的供應(yīng)鏈就如一輛精良的法拉利跑車，并不是一朝設(shè)計(jì)好的；而是數(shù)年如一日，遵循一定的原則，把一個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)做好、做扎實(shí)的自然結(jié)果。急于求成的想法，還是盡早打消。

　　以上就是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)：是演進(jìn)，不是革命的相關(guān)內(nèi)容，希望對(duì)您有所幫助。正睿咨詢18年通過(guò)持續(xù)深入研究中國(guó)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，潛心參悟中國(guó)傳統(tǒng)文化與國(guó)外先進(jìn)的管理理論的融合之道，建立起了一套行之有效的系統(tǒng)管理咨詢方法體系。謀求“勢(shì)、道、術(shù)”的結(jié)合，在戰(zhàn)略管理咨詢、人力資源咨詢、品牌營(yíng)銷咨詢、業(yè)績(jī)管理咨詢、精益生產(chǎn)咨詢等領(lǐng)域取得了卓著的成就，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面進(jìn)行了廣泛的研究，已成功助力36個(gè)行業(yè)的1000多家龍頭企業(yè)獲得成功，推動(dòng)100多家上市企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。