現(xiàn)場(chǎng)面臨的質(zhì)量管理問(wèn)題，與源流管理中所遇到的問(wèn)題，存在著角度上的差異。

　　源流管理需要用到復(fù)雜精密的工具，如設(shè)計(jì)評(píng)估、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、價(jià)值分析、價(jià)值工程以及各式各樣的QFD工具，然而現(xiàn)場(chǎng)中的問(wèn)題則大多與些簡(jiǎn)單的事務(wù)有關(guān)，比如工藝，又比如每天處理遇到的困難和變異（如由不當(dāng)?shù)墓ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)引起的困難和作業(yè)人員由于粗心而犯下的錯(cuò)誤）。

　　為了減少變異，管理者必須建立標(biāo)準(zhǔn)，并且培養(yǎng)員工的自律性——遵守標(biāo)準(zhǔn)、確保不良品不會(huì)流到下一個(gè)環(huán)節(jié)（客戶）。大部分的質(zhì)量問(wèn)題都可以利用現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物原則，以常識(shí)性、低成本的方式得到解決。

　　管理者必須在作業(yè)人員間推行團(tuán)隊(duì)合作的理念，因?yàn)樽鳂I(yè)人員的參與在現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理中至關(guān)重要。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制（Statistical Quality Control，SQC）作為一種可以控制工藝變異性的工具，在現(xiàn)場(chǎng)中往往很有效，然而，只有在每一位成員，特別是管理者，理解了變異控制的概念，并且付諸努力來(lái)實(shí)踐時(shí)，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制才能發(fā)揮更大的效用。

　　曾經(jīng)參觀過(guò)一家工廠，這家工廠的一位管理者對(duì)自己在統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制上取得的成就感到非常自豪。在她的辦公室里的墻上貼著很多控制圖。作業(yè)人員沒(méi)有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并且他們?cè)谘b配每一件產(chǎn)品時(shí)采用的方法都不一樣，甚至有時(shí)根本沒(méi)有一個(gè)指定的場(chǎng)所來(lái)完成裝配任務(wù)。在參觀期間，機(jī)器故障屢次發(fā)生，并且大量的不合格品被生產(chǎn)出來(lái)。

　　東京大學(xué)久米均教授曾說(shuō)：“我認(rèn)為西方國(guó)家的質(zhì)量控制，旨在對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量及其與標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格的符合程度進(jìn)行‘控制’，然而，日本式的質(zhì)量控制將關(guān)注點(diǎn)放在了‘改進(jìn)’質(zhì)量上。換句話說(shuō)，日式質(zhì)量控制是在系統(tǒng)且持續(xù)地改進(jìn)質(zhì)量?！?

　　橫川惠普公司的一項(xiàng)卓越的質(zhì)量改進(jìn)案例，可以用來(lái)很好地解釋久米均教授的這一觀點(diǎn)。1978~1982年，該公司通過(guò)對(duì)其裝配線進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，成功地將不合格率從4000ppm降低至3ppm。橫川惠普的質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程可以被劃分成兩個(gè)階段：1978~1979年及1980~1982年。

　　這兩個(gè)階段的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)有著顯著的差異。舉例說(shuō)來(lái)，在第一階段，橫川惠普采取諸如此類的措施：提高工作標(biāo)準(zhǔn)，搜集并分析不良品數(shù)據(jù)，使用夾具以實(shí)現(xiàn)更好的工藝控制，培訓(xùn)作業(yè)人員，鼓勵(lì)“質(zhì)量小組活動(dòng)”以及減少作業(yè)人員的粗心錯(cuò)誤。為了完成這些工作，橫川惠普成立了一個(gè)由現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管人員和生產(chǎn)工程師組成的項(xiàng)目組。項(xiàng)目組成員需要搜集數(shù)據(jù)、訓(xùn)練質(zhì)量員，以及在諸如夾具的構(gòu)造這類工作上提供技術(shù)輔助。這些措施，將不合格品率從原先的4000ppm降到了40ppm。

　　過(guò)程質(zhì)量改進(jìn)——階段一

　　當(dāng)不合格品率降到40ppm這個(gè)水平時(shí)，若想改進(jìn)勢(shì)頭得以繼續(xù)保持，以獲取更多利潤(rùn)，橫川惠普必須要加快步伐、完善改進(jìn)措施。同時(shí)，橫川惠普必須采用一些新技術(shù)：修訂工程標(biāo)準(zhǔn)、改進(jìn)印刷電路板的設(shè)計(jì)及生產(chǎn)布局。此外，橫川惠普還需要重新設(shè)計(jì)機(jī)器設(shè)備及重新布局，并引入及時(shí)制的概念。在這一階段，橫川惠普的質(zhì)量小組一直維持著活動(dòng)，以期獲得對(duì)流程更好的理解。同時(shí)，他們對(duì)于生產(chǎn)過(guò)程的持續(xù)改善也做出了巨大貢獻(xiàn)。終于，在1982年，橫川惠普將不合格品率降到了3ppm。

　　過(guò)程質(zhì)量改進(jìn)——階段二

　　以上就是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)如何進(jìn)行質(zhì)量管理的相關(guān)內(nèi)容，希望對(duì)您有所幫助。一般而言，如果一家公司的不合格品率還停留在百分比的水平上時(shí)，一些基本的改善活動(dòng)，就可以讓這家公司發(fā)生戲劇性的改進(jìn)。比如，審查作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、做好廠房環(huán)境、搜集不良品數(shù)據(jù)以及進(jìn)行小組活動(dòng)以解決問(wèn)題。