流程優(yōu)化是企業(yè)對各項活動進行梳理的常用方法，但流程優(yōu)化僅僅是對現(xiàn)有流程的改進，其基于的理念和方法也許沒有本質(zhì)上的變化。流程再造與流程優(yōu)化不同，其需要通過新的理念指導(dǎo)，對流程進行本質(zhì)性的變革。關(guān)于什么是業(yè)務(wù)流程重組，業(yè)務(wù)流程重組的意義和方法如下。

　　企業(yè)的流程管理不是指只對企業(yè)內(nèi)部的流程進行梳理與優(yōu)化，而是要面向整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)里的所有流程。企業(yè)所在的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的流程錯綜復(fù)雜，如何優(yōu)化是一個較為復(fù)雜的問題，這需要在實際操作中集思廣益、不斷創(chuàng)新敢于顛覆過去，對流程的設(shè)計要反復(fù)檢查討論，不斷試驗、實踐與改進等。新流程設(shè)計好之后一定要進行模擬檢驗，觀察流程的績效并不斷改進。另外，鼓勵企業(yè)在流程管理和分析時多使用流程圖工具，這也是業(yè)務(wù)流程重組( BPR)或業(yè)務(wù)流程再造(BPR)中的重要手段。流程圖能夠清晰地展示各個流程之間的相互關(guān)系，便于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。流程圖描述清楚了，就知道每一步活動到底該如何去優(yōu)化。

　　什么是業(yè)務(wù)流程重組

　　業(yè)務(wù)流程再造(重組)( BPR)是美國學(xué)者邁克爾·哈默( Michael Hammer)和詹姆斯·錢皮( James Champy)于20世紀(jì)90年代提出的。指出：200年來，人們一直遵循亞當(dāng)·斯密的勞動分工思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟。而目前應(yīng)圍繞BPR的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。

　　其中對業(yè)務(wù)流程重組BPR的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎(chǔ)，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革?！逼浠舅枷刖褪潜仨殢氐赘淖儌鹘y(tǒng)的工作方式，即徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的方式。

　　業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)以企業(yè)的業(yè)務(wù)流程為改造對象和核心，以關(guān)心客戶需求和滿意度為目標(biāo)，對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計。

　　業(yè)務(wù)流程重組的意義、業(yè)務(wù)流程重組的方法

　　(1) 在設(shè)計流程時，要對傳統(tǒng)思想進行反思

　　200多年前亞當(dāng)斯密提出的勞動分工理論。傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，組織的分工越細(xì)，效率就越高，這是勞動分工理論的基礎(chǔ)。但是后來人們發(fā)現(xiàn)，組織的實際績效表現(xiàn)為：分工過細(xì)后，效率反而下降。造成該現(xiàn)象的深層原因是什么呢？

　　組織分工越細(xì)，組織成員所做的工作就越簡單、越瑣碎。工作的簡單化、碎片化導(dǎo)致工作的樂趣減少，只剩下枯燥和乏味，時間一長必然導(dǎo)致員工工作積極性和主動性喪失效率下降。有這樣一個經(jīng)典的例子，某機修工的工作就是整天擰螺絲，晚上回家后他的手仍然保持?jǐn)Q螺絲的狀態(tài)，變不過來。這說明長時間去做同樣的工作，盡管提高了熟練程度，但是失去了對工作的新鮮感?，F(xiàn)實中，很多流水線作業(yè)式的企業(yè)都把員工當(dāng)作機器，但人畢竟不是機器。

　　組織的分工過細(xì)，也會增加組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本。因為對于組織而言，必須使內(nèi)部各部門聯(lián)動起來，才能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)組織目標(biāo)，這必然需要組織內(nèi)部良好的溝通與協(xié)調(diào)。

　　在現(xiàn)實的管理中，為了解決分工過細(xì)導(dǎo)致的組織效率下降問題，人們提出崗位輪換、崗位豐富化、團隊協(xié)作等措施讓員工從工作中不斷尋找樂趣，同時也加強不同部門員工之間的協(xié)調(diào)和溝通。有時分工過細(xì)也是人為割裂流程的結(jié)果。因此，人為地割裂流程的做法并不會使效率提高，反而會浪費時間和加大成本。這兩個工作實際上應(yīng)該在一個部門中完成。

　　(2)從以職能為中心向以流程為中心轉(zhuǎn)化

　　以職能為中心是以職能部門的目標(biāo)實現(xiàn)為出發(fā)點，往往忽視部門之間的橫向銜接問題，這樣很容易導(dǎo)致企業(yè)中存在運行不協(xié)調(diào)，各職能部門之間的沖突問題。采購部門如果以采購成本降低為考核目標(biāo)，其在梳理自身工作流程時，必然需要考慮如何才能更好地降低采購成本的問題；同理，生產(chǎn)部門以產(chǎn)能最大化為考核目標(biāo)，銷售部門以銷售量為考核目標(biāo)，必然要產(chǎn)生部門之間的沖突問題。這是因為，側(cè)重企業(yè)內(nèi)部職能部門的基于財務(wù)指標(biāo)的考核，缺乏對整體流程銜接關(guān)系的績效考察，容易產(chǎn)生部門間的責(zé)任推諉。

　　也就是需要想辦法在績效考核過程中考慮各部門活動之間的銜接關(guān)系，問題這時，從以職能為中心向以流程為中心轉(zhuǎn)化的思想可以較好地解決這為了將各部門的業(yè)務(wù)串聯(lián)并形成整體，在各部門間采取設(shè)置“中間客戶”的機制，即內(nèi)部價值鏈的上下游部門為客戶關(guān)系，通過中間客戶的滿意度來衡量下游對上游的滿意程度。衡量的基本指標(biāo)不外乎從價值的三要素(質(zhì)量、成本、交貨期)中進行拓展。

　　企業(yè)中流程存在的最終目的是給客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)。每一個流程都是由若干活動組成的，而每一個活動又都是一個小流程。例如，產(chǎn)品生產(chǎn)流程中的采購、生產(chǎn)、銷售等每一個活動又都是一個小流程。要衡量每一個活動的好壞，就要站在活動的下游客戶的角度來考察。

　　實際上，在每一個活動的結(jié)束點，都要為它的客戶提供一個產(chǎn)品或服務(wù)，這一客戶被稱為中間客戶。

　　例如，企業(yè)中的采購活動將提供給生產(chǎn)部門一個中間產(chǎn)品-采購回來的原材料。那么，作為中間客戶的生產(chǎn)部門就可以考察其對采購部門流程的滿意度。顯然，在流程的滿意度指標(biāo)體系中，質(zhì)量、成本和交貨期這三個運營系統(tǒng)的三大目標(biāo)仍然是考察的重點。因此，流程的客戶滿意度指標(biāo)可以圍繞這三大目標(biāo)來建立，但一定要根據(jù)考核對象的特殊性進行權(quán)變。

　　在以流程為中心的管理機制下，縱向部門考核的作用在于激勵，橫向客戶機制的作用在于協(xié)調(diào)，兩種作用相輔相成。

　　(2) 以客戶需求為中心設(shè)計流程

　　以客戶需求為中心設(shè)計流程的主導(dǎo)思想是，要從客戶需求滿意的角度來判斷如何進行流程的設(shè)計，提高產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需要的能力，不斷改善與優(yōu)化能夠給客戶帶來價值增值環(huán)節(jié)的流程，將資源與能力更多地向這些環(huán)節(jié)傾斜。

　　(4)給予基層員工決策的權(quán)力

　　企業(yè)的流程是由基層員工實現(xiàn)的，每一個流程中的每一項活動實際上就是基層員工日常工作的內(nèi)容。授予員工一些權(quán)力后他們會更積極、主動地優(yōu)化自己負(fù)責(zé)部分的流程，而無須上級管理人員告訴他如何做。也就是說，員工是流程的實施者，對于流程優(yōu)化的好壞，員工最有話語權(quán)。因此，授權(quán)在業(yè)務(wù)流程重組中十分重要。

　　流程再造的目的或核心內(nèi)涵是讓流程中的各個環(huán)節(jié)能夠給企業(yè)帶來價值，其前提是要給客戶帶來價值。所以，要從客戶的角度判斷流程中哪些環(huán)節(jié)能夠給客戶帶來價值，這些環(huán)節(jié)就是客戶愿意買單的環(huán)節(jié)。上述為大家介紹了什么是業(yè)務(wù)流程重組以及業(yè)務(wù)流程重組的意義方法和核心思想，希望對您有所幫助。