企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型并沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的套路和策略，都需要企業(yè)根據(jù)自身所在的行業(yè)、自身的業(yè)務(wù)特色以及核心競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)展。經(jīng)常在香港購(gòu)物的朋友，一定會(huì)對(duì)卓悅和莎莎比較熟悉，兩家過(guò)往都是依靠?jī)?nèi)地游客光顧為主的街鋪形式，但在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上采取了不同的策略。卓悅將其經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)架構(gòu)變成一個(gè)銷(xiāo)售平臺(tái)，將銷(xiāo)售員轉(zhuǎn)為線(xiàn)上，推出KOL模式，除了銷(xiāo)售化妝品，還可以銷(xiāo)售其他關(guān)聯(lián)的商品；莎莎主要圍繞網(wǎng)上渠道進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售，除了自己的網(wǎng)站外，還借助TVmall，BigBigShop等，融入整個(gè)銷(xiāo)售生態(tài)，二者都非常成功。

　　無(wú)論是管理者還是協(xié)助企業(yè)轉(zhuǎn)型的第三方，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中必須全面考慮以下五個(gè)核心要素：

　　不斷強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)決心：作為領(lǐng)導(dǎo)甚至是部門(mén)主管，都需要認(rèn)清方向，進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，并且推動(dòng)整個(gè)公司每個(gè)部門(mén)和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)型。同時(shí)還需要在投入上表達(dá)決心，而不是只是口說(shuō)而不投入。

持續(xù)構(gòu)建轉(zhuǎn)型平臺(tái)：除了技術(shù)引入外，業(yè)務(wù)流程還必須進(jìn)行優(yōu)化?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，對(duì)TVB的廣告收益影響非常大，針對(duì)這個(gè)情況，TVB早在90年代末就推出TVB.com, 并將已有的數(shù)字資產(chǎn)放到網(wǎng)上延伸到其他國(guó)家，到2006年，這個(gè)業(yè)務(wù)的總收益占集團(tuán)總收益近一半。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，多渠道以及網(wǎng)上商城給TVB也帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)，對(duì)此，他們逐漸構(gòu)建新的平臺(tái)來(lái)推動(dòng)新的業(yè)務(wù)，例如BigBigChannel等。

　　重點(diǎn)推動(dòng)文化轉(zhuǎn)變：文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障，所有轉(zhuǎn)型都需要從文化上入手，甚至是第一切入點(diǎn)。法國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商O(píng)range從傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向電信與虛擬銀行融合的業(yè)務(wù)模式，首先抓的轉(zhuǎn)型點(diǎn)就是人，從人理念與文化轉(zhuǎn)變?yōu)槿胧?，努力使得人才與新技術(shù)的融合。超過(guò)50％的人員參與轉(zhuǎn)型，最后實(shí)現(xiàn)150％的數(shù)字渠道客戶(hù)增長(zhǎng)，30％客戶(hù)問(wèn)題自助服務(wù)。

　　穩(wěn)定確保初心不變：轉(zhuǎn)型過(guò)程必然碰到很多挑戰(zhàn)和不確定性，管理方式和手段必須不斷相應(yīng)調(diào)整。但這個(gè)調(diào)整需要圍繞著轉(zhuǎn)型的目標(biāo)進(jìn)行，避免“忘了初心”。

　　階段性衡量成功點(diǎn)：階段的成功在持久轉(zhuǎn)型歷程中非常重要，如果在轉(zhuǎn)型過(guò)程中見(jiàn)到的都是問(wèn)題，那么信心就會(huì)被消磨掉。階段成功是驅(qū)動(dòng)整個(gè)組織轉(zhuǎn)型最為有效的潤(rùn)滑劑與興奮劑。