在很多企業(yè)，某種程度上是企業(yè)文化決定了企業(yè)戰(zhàn)略、支持了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，且企業(yè)戰(zhàn)略需要根據(jù)企業(yè)文化來做調(diào)整。

“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克（Peter Drucker）曾說過一句有關(guān)企業(yè)文化的名言——“Culture eat strategy for breakfast”。字面的意思是：“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃掉“，隱喻為戰(zhàn)略能否成功地執(zhí)行在很大程度上取決于企業(yè)文化，事實上也的確如此。

假設(shè)戰(zhàn)略是早餐、技術(shù)是午餐、產(chǎn)品是晚餐。一個失敗的企業(yè)文化不僅可以“吃掉”戰(zhàn)略、還可以“吃掉”技術(shù)和產(chǎn)品，讓一個精密、周全的戰(zhàn)略計劃功虧一簣。比如從1995年開始，索尼逐漸推行的“績效主義”成功瓦解了團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力、創(chuàng)造力和工作氛圍。索尼自己的高管認(rèn)為，績效主義將員工看作績效產(chǎn)出的“機(jī)器”，而忽視了日本文化所發(fā)揮的深層次的作用，即關(guān)系、面子以及“激情團(tuán)隊”的重要性，最終加快了企業(yè)的衰落。

另一方面，成功的企業(yè)文化為組織輸送持續(xù)不斷的、無法復(fù)制的核心競爭力，保障了戰(zhàn)略目標(biāo)的成功執(zhí)行。海爾是中國最早建立“組織文化中心”的公司。海爾認(rèn)為，企業(yè)保持長久活力的關(guān)鍵因素在于人，必須讓每位員工參與進(jìn)來，成為公司利益共同體和命運(yùn)共同體。企業(yè)需清楚的認(rèn)識到：人是資本，不是工具，企業(yè)文化不是工具，而是一種共同的精神。海爾的企業(yè)文化在很長一段時間保障了海爾的競爭地位——產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量處于世界領(lǐng)先水平。