企業(yè)發(fā)展的方向來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的指引，制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，建立企業(yè)和員工的共同愿景，使員工對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感和奉獻(xiàn)精神，具有非常重要的作用。制定戰(zhàn)略規(guī)劃后的戰(zhàn)略規(guī)劃落地是企業(yè)戰(zhàn)略管理的另一重問題，戰(zhàn)略規(guī)劃如何有效落地，怎樣讓戰(zhàn)略規(guī)劃落地的問題，針對(duì)該問題以下分析和見解可供參考。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃無法有效落地原因分析

　　1、戰(zhàn)略表述不清晰

　　戰(zhàn)略規(guī)劃的文字表述必須清晰，不能含糊其辭。而且，針對(duì)關(guān)鍵的詞語和內(nèi)容需要進(jìn)行明確的定義，以便說明真實(shí)的意圖。比如“加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)力度，堅(jiān)持多元化發(fā)展方向”，這條戰(zhàn)略中就需要明確“產(chǎn)品”包括哪些，“多元化”又包含了哪些多元化。

　　2、戰(zhàn)略只提出了方向，沒有量化

　　很多戰(zhàn)略往往只是提出了方向，更加側(cè)重于方向性的表述。要想真正能夠落地實(shí)施，還必須要量化，明確具體的目標(biāo)，才能制定戰(zhàn)術(shù)。比如“我要去西部”，這里的“西部”是方向，甘肅、新疆、西藏都是西部，但是去到這些地方需要做的準(zhǔn)備是不同的。這就是說相同的戰(zhàn)略方向，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要準(zhǔn)備的資源和能力是不同的，從而制定的戰(zhàn)術(shù)也不同。

　　3、戰(zhàn)略宣貫做的不到位

　　戰(zhàn)略是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過長期的努力共同完成的，沒有一個(gè)戰(zhàn)略是靠某個(gè)人單獨(dú)能夠完成的。即使制定的戰(zhàn)略是切實(shí)可行的，但是在宣貫環(huán)節(jié)沒有做到位，核心團(tuán)隊(duì)成員沒有針對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，戰(zhàn)略也很難落地。一般來說，制定一項(xiàng)新的戰(zhàn)略或多或少會(huì)打破以往的模式，這就需要團(tuán)隊(duì)改變思維，甚至舍棄現(xiàn)有的利益，如果宣貫環(huán)節(jié)做不好，現(xiàn)有的核心團(tuán)隊(duì)出于保護(hù)現(xiàn)有地位和利益的考慮，也會(huì)做出本能的抵觸。

　　4、組織架構(gòu)不能支持戰(zhàn)略

　　如果把組織視為一個(gè)有機(jī)體，組織架構(gòu)就是這個(gè)組織的骨骼框架。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和形成，組織內(nèi)部各種資源、流程的組合方式，最終都是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。組織架構(gòu)在戰(zhàn)略分解落地的過程中至關(guān)重要。如果組織架構(gòu)不能對(duì)戰(zhàn)略起到強(qiáng)有力的支撐，則戰(zhàn)略很難落地。賈躍亭在反思樂視網(wǎng)的教訓(xùn)時(shí)，曾提及到組織能力跟不上。樂視忙于市場營銷開疆拓土，“蒙著眼睛狂奔”，卻疏于對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行梳理，以及培養(yǎng)人。

　　5、沒有堅(jiān)定地走下去

　　戰(zhàn)略規(guī)劃某種程度上來說或多或少地會(huì)改變原來的商業(yè)模式、盈利模式甚至工作方式。改變就會(huì)損害某些人的利益，會(huì)受到這些人的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。在戰(zhàn)略實(shí)施的一段時(shí)間內(nèi)可能會(huì)面臨著困難，如果堅(jiān)持不下去就很容易放棄。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃如何有效落地

　　1、有效地分解戰(zhàn)略目標(biāo)

　　很多企業(yè)制定完戰(zhàn)略規(guī)劃后，僅僅成了少數(shù)高層管理者的規(guī)劃，或者只是掛在嘴邊的口號(hào)，員工并不真正了解戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)質(zhì)意義，戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有分解到員工工作的過程中。因此，要使戰(zhàn)略得以落地，必須把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人的工作目標(biāo)，使每一個(gè)組織內(nèi)的人員都能明確自己在戰(zhàn)略中的地位，明確自己的任務(wù)和職責(zé)，知道自己為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該做什么，并努力去做；使戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)各部門協(xié)同形成合力，避免走彎路做大量無效工作。

　　2、設(shè)計(jì)和調(diào)整組織機(jī)構(gòu)、管理機(jī)制

　　戰(zhàn)略分解只是完成了第一步。組織機(jī)構(gòu)、管理機(jī)制的設(shè)計(jì)與調(diào)整是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證，是聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略方案和各個(gè)實(shí)施部門、崗位和個(gè)人，使企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)得以有效地運(yùn)行的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和管理體制，必須適應(yīng)戰(zhàn)略任務(wù)需要，隨戰(zhàn)略任務(wù)的變化調(diào)整而變化，否則戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就會(huì)落空。

　　3、持續(xù)關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施過程

　　實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，無論戰(zhàn)略目標(biāo)多么遠(yuǎn)大，但是無法描述的就無法衡量，無法衡量的就無法管理，無法管理的注定無法執(zhí)行到位。企業(yè)高層應(yīng)該充分地認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略落地的重要性，引起足夠的重視，對(duì)待戰(zhàn)略落地的管理像對(duì)待戰(zhàn)略制定一樣重視，不能制定了戰(zhàn)略就等于實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)制定相應(yīng)的階段性實(shí)施計(jì)劃和監(jiān)控考核機(jī)制。由專人或者指定的部門和團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的落地和考評(píng)，并且根據(jù)行業(yè)、外部環(huán)境和市場的變化，提出相應(yīng)的反饋機(jī)制。只有這樣，才能真正的把企業(yè)戰(zhàn)略落到實(shí)處，逐步按目標(biāo)完成。

　　4、強(qiáng)化戰(zhàn)略性人力資源配置

　　無論是戰(zhàn)略規(guī)劃的制定還是落地實(shí)施，都是需要人去完成的。所以，要保證戰(zhàn)略規(guī)劃的全面落地實(shí)施，還需要有相應(yīng)的人力資源的配置。這就需要企業(yè)從戰(zhàn)略出發(fā)，制定相應(yīng)配套的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃或人才計(jì)劃，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)儲(chǔ)備和提供相應(yīng)的符合條件的人才，以保證人力資源可以滿足企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　讓企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有效落地涉及到企業(yè)的方方面面，是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程。綜上對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃無法有效落地原因分析后得出四大要點(diǎn)事項(xiàng)，旨在幫助企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不淪為一紙空文，被束之高閣。