在任何一個企業(yè)的成長過程中，其戰(zhàn)略是需要不斷進行調整的，這樣才能使企業(yè)不斷地適應所處的環(huán)境狀況，進而保持戰(zhàn)略定位的持續(xù)先進性。但是，企業(yè)是否應該在任何環(huán)境變化時都對自己的戰(zhàn)略進行調整呢？企業(yè)戰(zhàn)略調整步驟如何進行？下面通過一個快遞公司的例子進行深入分析。

　　某快遞公司的傳統(tǒng)業(yè)務是把包裹送到客戶手中，通過一段時間的觀察，快遞公司發(fā)現(xiàn)客戶的需求發(fā)生了變化：客戶如果能夠在接到包襄的時候得到一支免費的鮮花，其滿意度將大大提升，進而可以增加快遞業(yè)務的市場占有率。顯然，快遞公司需要考慮的是，是否應該進行戰(zhàn)略調整，即通過免費送花的方式擴大市場占有率。

　　我們應該如何分析和解決企業(yè)面臨的這種問題？上述問題也可以換一種提法：當企業(yè)面臨一個新的市場機會時，是否應該調整自己的戰(zhàn)略去適應？

　　面對這一問題，企業(yè)既不應當簡單地模仿，即“你做我也做”，也不應該簡單地跟隨市場情況直接進行反應，這樣很容易失去自身的特色。企業(yè)戰(zhàn)略調整，必須經(jīng)過完整的戰(zhàn)略分析過程，明確外部環(huán)境中的機會威脅及自身的優(yōu)勢和劣勢并進行匹配之后才能決定。

　　基于流程的企業(yè)管理全面分析，即為了全面把握企業(yè)面臨的機會、威脅及優(yōu)勢和劣勢，在進行戰(zhàn)略分析之前，企業(yè)應首先將自己的業(yè)務流程摸清楚。

　　企業(yè)戰(zhàn)略調整第一步

　　厘清適應環(huán)境變化的新流程戰(zhàn)略考慮的問題是企業(yè)未來“做什么”與“如何做”的問題，戰(zhàn)略是面向未來的根據(jù)前面的分析可知，任何企業(yè)的戰(zhàn)略定位最終必然要體現(xiàn)到其業(yè)務上。因此，任何企業(yè)未來所面臨的機會、威脅及所擁有的優(yōu)勢和劣勢也必然要落到其業(yè)務流程上。所以在進行戰(zhàn)略分析之前，企業(yè)必須明確：如果要進行適應環(huán)境變化的戰(zhàn)略調整，需要將其原先的業(yè)務流程改變成一個什么樣的新流程。雖然這個流程是一個假想的流程。

　　企業(yè)戰(zhàn)略調整第二步

　　分析企業(yè)是否應該進行戰(zhàn)略調整在明確了企業(yè)未來可能的流程之后，接下來應該全面把握在這一新的流程中，企業(yè)所面臨的機會，威脅及所擁有的優(yōu)勢和劣勢，并在此基礎上進行SwOt綜合匹配分析。

　　比如，上文中的快遞公司在明確了適應環(huán)境變化(鮮花需求)的新的流程以后通過外部環(huán)境分析發(fā)現(xiàn)的確有新的市場機遇出現(xiàn)，但這顯然對所有快遞公司而言是一個共同的機遇，是否應該進行戰(zhàn)略調整還要衡量其內部環(huán)境中的優(yōu)勢與劣勢假設該快遞公司通過內部環(huán)境分析發(fā)現(xiàn)，以前曾和一個鮮花供應商有過接觸而且建立了良好的關系，能夠在同等的條件下采購到質量更好、價格更合理、供貨更及時的鮮花，顯然，與其競爭對手相比，快遞公司在這個假設流程中的采購環(huán)節(jié)是具有優(yōu)勢的。在這種情況下，則可以考慮采用SWOT分析中的SO匹配(優(yōu)勢匹配機會)，調整自身的戰(zhàn)略，實現(xiàn)這一假設的新的送花流程。

　　當然，從現(xiàn)實情況來看，即便企業(yè)發(fā)現(xiàn)了機會及與之匹配的優(yōu)勢，也不見得定要調整自己的戰(zhàn)略。這是因為企業(yè)戰(zhàn)略是否需要調整是由企業(yè)內、外部多種因素和條件共同作用的結果，這些因素和條件可能包括企業(yè)的文化特征(如使命、愿景、價值觀)，經(jīng)營理念、風險偏好、品牌定位與歷史傳統(tǒng)、組織架構與治理結構、人員結構、領導風格、管理方式、人員素質及企業(yè)當時的資金狀況等，而企業(yè)領導者的戰(zhàn)略格局與商業(yè)直覺也是影響戰(zhàn)略調整的重要方面。

　　企業(yè)戰(zhàn)略調整第三步

　　進行企業(yè)內外部的組織變革一旦企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生了變動或調整，其外部與內部的組織架構都要發(fā)生相應的變化。

　　針對上例，首先分析快遞公司的外部組織結構(也就是外部的供應鏈網(wǎng)絡結構)是否發(fā)生了變化。快遞公司如果進行了戰(zhàn)略的調整，想要送花給消費者，必然需要將鮮花供應商加入原有的供應鏈網(wǎng)絡，成為其供應鏈中的新成員。因此，供應鏈網(wǎng)絡中的節(jié)點數(shù)量和節(jié)點之間的關系都會發(fā)生變化。

　　其次，快遞公司的內部組織結構是否也發(fā)生了變化？答案也是肯定的。一般來講做好企業(yè)的“組織”工作，需要從四個方面著手，即職位設計、部門劃分、職權配置和人員安排。這四個方面中的任何一個發(fā)生變化，都反映出企業(yè)的組織發(fā)生了變化。

　　如果快遞公司調整了戰(zhàn)略方案，必將面對若干與鮮花處理有關的新任務。如何組織企業(yè)內部人員來完成這些任務，對組織提出了新的要求。例如，應該招聘新的員工來負責鮮花的采購，修剪、分配捆綁等一系列工作，還是由現(xiàn)有的企業(yè)內部釆購人員或快遞人員來完成？是在企業(yè)內部新設立鮮花處理崗位，還是新組建一個鮮花采購與管理部門，抑或是把這一系列任務歸屬到以前的采購部門中？所有這些問題都是快遞公司在戰(zhàn)略實施之前需要考慮清楚的，而要解決這些問題也就意味著快遞公司內部的組織結構要發(fā)生變化。

　　只要企業(yè)想實現(xiàn)不同于原先的產(chǎn)品或服務流程，企業(yè)的外部和內部組織結構就都要發(fā)生相應的變化。只有組織結構發(fā)生了變化，才能實施新的戰(zhàn)略。

　　企業(yè)戰(zhàn)略調整第四步

　　對組織進行新的管理控制活動在新戰(zhàn)略的實施過程中，對于變化了的企業(yè)內、外部組織架構，需要采用新的領導、管理和控制方式使其合理地運行。

　　先看企業(yè)內部，仍以快遞公司為例。假設快遞公司新招聘了一名鮮花處理人員，應該如何對他進行管理？其崗位應如何設置？他的績效考核指標應如何設定？他與其他部門及其他人員之間的關系應如何協(xié)調？……所有這些問題都有待企業(yè)用新的管理和控制方式來實現(xiàn)。

　　再來看企業(yè)外部。這時快遞公司必然也要面對諸多如何管理和控制鮮花供應商的問題。例如，是和它建立短期的供應關系，還是建立長期的穩(wěn)定關系，或者建立戰(zhàn)略合作伙伴關系？和它簽訂什么樣的合同最合適？對這個供應商應該如何進行績效考評？如何進行激勵？…這些問題都將反映在企業(yè)對外部組織(供應鏈網(wǎng)絡)的管理及控制的變化上。

　　上述步驟完成之后，戰(zhàn)略分析前假想的新的流程就能真正實現(xiàn)了。這時，已經(jīng)實現(xiàn)的新流程才是適應環(huán)境變化要求的，反映了企業(yè)戰(zhàn)略調整的完成。

　　上述企業(yè)戰(zhàn)略調整四個步驟之間的關系，它們構成了一個非常重要的循環(huán)關系，該循環(huán)關系是一個非常重要的企業(yè)管理分析工具該循環(huán)可以總結為：根據(jù)企業(yè)的環(huán)境變化(不管是企業(yè)外部環(huán)境變化，還是內部環(huán)境變化)，首先需要將適應環(huán)境變化要求的新的業(yè)務流程(假想的流程)描繪出流程來；在此基礎上，再研究企業(yè)的戰(zhàn)略組織管理控制等方面應該如何變化和調整的問題。當所有的步驟完成后，企業(yè)才能真正實現(xiàn)這個假想的流程，而這個流程才是企業(yè)適應環(huán)境變化要求的新的流程。

　　在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)戰(zhàn)略調整步驟是不斷循環(huán)隨時發(fā)生、不斷往復的。企業(yè)成長的過程也就是企業(yè)為了適應環(huán)境變化，不斷調整自身戰(zhàn)略、組織、管理、控制活動的過程，也就是不斷調整自身經(jīng)營活動的流程的過程。